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核心競爭理論的缺陷與改進補充論文
核心競爭力理論的主要觀點
20世紀90年代以后，掀起了一場核心競爭力研究熱潮，研究者及有關報道層出不窮。
核心競爭力理論專家、美國學者哈默爾認為，企業(yè)核心能力的本質是企業(yè)特有的知識和資源。正是企業(yè)的專有知識使核心能力表現得獨一無二、與眾不同和難以模仿。哈佛商學院教授邁克爾認為，核心能力是指企業(yè)在關鍵領域建立的獨特競爭優(yōu)勢。而根據麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。
盡管他們對核心競爭力的論述不完全一致，以下幾點則是共同的：首先，強調核心競爭力在企業(yè)生存和發(fā)展中的絕對重要性；其次，強調核心競爭力的惟一性和不可模仿性；第三，主張將公司的重要資源和優(yōu)勢資源用于構建企業(yè)的核心競爭力；第四，他們描述的企業(yè)核心競爭力幾乎涉及到企業(yè)的方方面面、包羅萬象；第五，他們認為核心能力的構建只能存在于企業(yè)內部，很少或幾乎沒有將目光投向企業(yè)外部去尋求企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢。
核心競爭力理論的
現實及理論缺陷
從現實來看，企業(yè)核心競爭力理論有其自身致命的缺陷：
首先，它不能解釋為什么大量的中小型企業(yè)并不具備核心競爭力，但是他們仍然在激烈的競爭中生存下來并求得了發(fā)展。其次，它也不能解釋為什么有些企業(yè)擁有核心競爭力，例如：湖南湘繡集團、景德鎮(zhèn)瓷器公司等，卻依然難以在市場競爭中獨領風騷。
面對現狀，合理的解釋是：核心競爭力理論也不是萬能的。
歷史的車輪已經駛入21世紀，我們周圍的環(huán)境又發(fā)生了深刻、革命性的變化。第一，知識經濟的來臨，使得學習能力成為組織生存和發(fā)展的基本能力。第二，21世紀是強調速度的世紀。核心競爭力理論的精髓則是“以不變應萬變”，只注重自身核心能力的增強，這種“只掃自家門前雪，不管他人瓦上霜”的封閉觀念，顯然也難以適應變化如此迅速的世界了。第三，共生、多贏的經營戰(zhàn)略思想，將成為21世紀的主流。核心競爭力理論“唯我獨尊”的“霸道”思想與21世紀的新思潮顯得格格不入。
隨著社會經濟以及競爭環(huán)境的變化，核心競爭力理論的理論缺陷也逐漸浮出了水面：
1。過分強調核心競爭力而容易導致企業(yè)對其非核心能力培養(yǎng)的忽視。
海爾集團總裁張瑞敏說過：企業(yè)無小事。事實上也的確是這樣。按照系統(tǒng)論的觀點，企業(yè)就是一個向顧客傳遞價值的系統(tǒng)，其中任何一個環(huán)節(jié)不配套，整個系統(tǒng)的總績效都將等于零�！昂本秃芎玫卣f明了企業(yè)之間是相互密切關聯的整體。該理論認為，在馬來西亞的一只蝴蝶，扇動幾下翅膀，就可能引發(fā)加利福尼亞的颶風。在如此復雜的世界里，我們很難區(qū)分“核心”與“非核心”。如果我們過分地強調企業(yè)某一方面的能力，在客觀上，就會起到對企業(yè)其它能力的貶低作用，這對一個企業(yè)提升自身的綜合素質是不利的，而這樣發(fā)展起來的企業(yè)，也將是一個畸形的企業(yè)。人為地將企業(yè)能力分為“核心能力”和“非核心能力”是有害的，它不利于企業(yè)整體的協(xié)調發(fā)展。
2。核心競爭力理論沒有將核心能力的培養(yǎng)和消費者需求結合起來。
核心競爭力理論將核心競爭力的培養(yǎng)看作企業(yè)內部的事情，強調的是企業(yè)內部的優(yōu)勢資源、優(yōu)勢產品、優(yōu)勢市場在構筑企業(yè)核心競爭力中的關鍵作用，而沒有對企業(yè)所處的環(huán)境，尤其是對消費者的需求進行深入的研究，造成了企業(yè)核心競爭力與消費者需求和市場脫節(jié)。柯達公司的核心競爭力在于照像器材和膠片的生產研發(fā)方面，但是，柯達公司敏銳地注意到了攝像技術的發(fā)展和攝像器材的普及將會使柯達公司的核心競爭力變得一文不值。因此，柯達公司已經開始放棄原有的核心能力，而將目光投向攝像技術和攝像器材的開發(fā)研究上。中國很多所謂的高新技術企業(yè)不可謂沒有自身的“核心競爭力”，但是，脫離了市場的需求，脫離了消費者的認同，再好再強的“核心競爭力”也是無源之水、無本之木。
3。強調核心競爭力將導致企業(yè)出現“過剩的競爭優(yōu)勢”。
我們知道，企業(yè)的任何一項能力的開發(fā)，都應該是以經濟效益為前提的。如果我們在市場競爭中，過分強調核心競爭力的惟一性和不可模仿性，我們就有可能陷入追求絕對競爭優(yōu)勢的泥潭，即：不計成本，不計實際應用效果的強化自身競爭優(yōu)勢，這將給企業(yè)帶來災難。
首先，在一定的時間和條件下，市場的容量是有限的，競爭的烈度也是一定的，超過這一限度的“競爭優(yōu)勢”將成為“過剩的競爭優(yōu)勢”；其次，企業(yè)在追求“惟一性”和“不可模仿”性的同時，又會減輕企業(yè)不斷改進和強化優(yōu)勢的積極性。這是因為，一旦企業(yè)自身認為其優(yōu)勢是對手難以模仿的，即他自認為本企業(yè)已進入“優(yōu)勢壟斷”階段，就會導致企業(yè)不斷改進其優(yōu)勢地位的積極性降低。
4。核心競爭力理論過于寬泛，以致缺乏可操作性，導致實際操作過程中企業(yè)無所適從。
根據核心競爭力理論，似乎企業(yè)的所有資源，經營的所有方面都能夠構筑企業(yè)的核心競爭力。那么，到底企業(yè)該選擇哪一個方面去構筑自身的核心競爭力呢？選擇的標準又是什么呢？該理論并未對此展開深入的探討。同時，是不是每一個企業(yè)都必須要有核心競爭力呢？該理論對此也未作回答。從整體上來說，核心競爭力本意強調的是集中優(yōu)勢資源于一點，構筑企業(yè)競爭優(yōu)勢與其理論過分寬泛以致內容模糊之間，形成了一對難以解開的結。
核心競爭力理論的改進
一種“相對競爭力”
理論的基本模型
雖然核心競爭力理論有一定的局限性，但是其積極作用并不能低估。為此，我們提出補充和完善核心競爭力理論的另一個理論模式，即：構筑以需求鏈為基礎和以相對競爭力為導向的競爭優(yōu)勢模型，來充實和完善核心競爭力理論。
1。需求鏈和相對競爭力的含義。
�。�1）需求鏈。需求鏈是相對于哈佛商學院教授波特提出的價值鏈而對應提出來的。波特認為，價值鏈的內涵就是把企業(yè)作為一個整體來考察，并指出，每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的九種基本活動類別構成的，具體是指內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務五種基本活動和采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施四種輔助活動。
需求鏈是站在顧客的角度，以顧客為中心，通過考察向顧客傳遞價值的過程和環(huán)節(jié)，來尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢。需求鏈的基本要素包括六個方面：考察顧客需求、分析自身的能力、評價自身的能力、確定提供給顧客的價值包、選擇最高效廉價迅捷的渠道傳遞價值包、回收反饋信息。
需求鏈也是一個開環(huán)性系統(tǒng)，這一點與供應鏈的開環(huán)性相同，只是，需求鏈是通過“拉動式”來尋求競爭優(yōu)勢，而供應鏈是通過“推動式”來尋求競爭優(yōu)勢。
（2）相對競爭力。相對競爭力是基于“核心競爭力”和“絕對競爭力”而提出來的一個概念。
所謂相對競爭力，是指相對于競爭對手而言，具有超過競爭對手且能實現自身價值最大化的競爭優(yōu)勢。這個概念有兩個方面的含義。第一，相對競爭力的著眼點是競爭對手，立足點是顧客需求和市場情況，其參照系是競爭對手的競爭優(yōu)勢。第二，相對競爭力認為，有效益、有市場的競爭力才是企業(yè)所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本�！昂诵母偁幜Α焙汀敖^對競爭力”將眼睛只盯著自己，而不注視環(huán)境，不考察成本，有時企業(yè)的競爭力已處于使利潤負增長的階段，卻還在沾沾自喜。
2。相對競爭力理論分析的基本框架。
這一基本的分析框文秘站：架，是從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，找出市場機會和競爭優(yōu)勢來源，然后通過對自身及競爭對手競爭優(yōu)勢的評價和成本的考察，比較得出企業(yè)最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰(zhàn)勝競爭對手。
3。構筑相對競爭力之對策選擇。
基于上面的分析，我們提出以下對策建議，以期對企業(yè)核心競爭力理論進行補充和完善。
（1）從追求局部優(yōu)勢，轉移到追求企業(yè)整體綜合素質的提高上來。
�。�2）從追求絕對競爭優(yōu)勢，移到追求企業(yè)相對競爭優(yōu)勢上來�！拔抑灰葘κ侄鄬W一點，我就能成功。”
�。�3）從關注企業(yè)自身，轉移到關注競爭對手和關注顧客上來。跳出“廬山”看“廬山”，更好地發(fā)展和完善自身。
�。�4）更新觀念，重新認識核心競爭力。
相對競爭力理論的應用實例與現實意義
湘潭電化集團公司是一家生產電池原料“無汞二氧化錳”的股份制企業(yè)，年銷售收入達1。15億元人民幣，市場遍布美國、英國、德國、加拿大、日本及東南亞地區(qū)。1995年以前，公司的產品是“有汞二氧化錳”，公司領導層提出，為了強化“有汞二氧化錳”的核心競爭力，不惜巨資，調集大量人力、物力致力于該型產品的優(yōu)化改進，曾一度使該產品在國內同行業(yè)中處于絕對優(yōu)勢地位。由于公司忽視市場變化和對其他產品和技術開發(fā)的重視，1995年以后，公司陷入了困境。原因是，國際上提高了該型產品的標準，要求生產環(huán)保型的“無汞二氧化錳”，使電化集團苦心經營十多年的“核心競爭力”變得一文不值。公司不得不拋棄“有汞二氧化錳”的全套技術和工藝設備，致力于“無汞二氧化錳”的研究，從而給公司造成了上千萬元的損失。1998年以后，公司領導吸取了上次教訓，不再刻意強調產品的絕對優(yōu)勢地位，而是緊緊盯住世界市場的變化，瞄準競爭對手，合理分配資源，針對不同的市場尋求有區(qū)別的相對競爭力。這樣一來，公司的視野更加開闊了，并且在很多系列產品上都有明顯的相對競爭力，其收益總和，遠遠超過了只著力培養(yǎng)一二種核心產品所創(chuàng)造的利潤。
由此可見，相對競爭力理論是適應當前經濟條件和環(huán)境變化的較好模式，它有利于企業(yè)在市場競爭力避免“近視”和盲動，分散風險，節(jié)約成本，增加利潤，從而贏得競爭的勝利。
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