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淺論有中國特色的會計國際化建設(shè)的論文
多元化企業(yè)集團由于管理對象的多樣性和復(fù)雜性，在其管理實踐中，局部利益與整體利益、個人利益和集體利益的矛盾存在的范圍更廣，表現(xiàn)形式更為復(fù)雜。即便在沒有利益沖突的情況下，如何保持各層次決策的科學性和執(zhí)行的有效性也是管理者面臨的難題。因此，設(shè)計并實施有效的內(nèi)部控制制度尤為重要。筆者認為，可以從以下幾個方面完善多元化企業(yè)集團內(nèi)部控制：
1.進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)
（1）加強對董事會約束和激勵機制的建設(shè)。董事會應(yīng)對內(nèi)部控制的有效性負最終責任。對于為數(shù)眾多的國有產(chǎn)權(quán)為主體的企業(yè)集團，代表政府行使國有資產(chǎn)監(jiān)督管理的職能部門必須對其董事會制定合理而行之有效的約束和激勵機制，使各董事會成員的利益與企業(yè)集團是否合規(guī)經(jīng)營以及企業(yè)集團價值目標的實現(xiàn)程度緊密結(jié)合起來。只有這樣，才能充分調(diào)動董事會積極性，發(fā)揮其對內(nèi)部控制建設(shè)的責任作用。
（2）加強分權(quán)制衡的組織機構(gòu)建設(shè)。設(shè)立董事會下的審計委員會、薪酬考核委員會、投資審核委員會和全面預(yù)算管理委員會等機構(gòu)。為保證內(nèi)部審計的獨立性，發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督作用，應(yīng)加強董事會對內(nèi)部審計機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。與此同時，通過董事會對薪酬、投資和預(yù)算等重要決策的主導(dǎo)，建立董事會和經(jīng)理層之間相互制衡的機制。
�。�3）減少企業(yè)集團高級管理人員兼任董事的人數(shù)。高級管理人員兼任董事引發(fā)的“內(nèi)部人控制”往往是國有企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)缺陷的重要表現(xiàn)。為避免這一問題，在董事會成員選擇上，國有企業(yè)集團應(yīng)盡可能減少經(jīng)理兼任董事的人員數(shù)量。對非上市公司，可以考慮借鑒上市公司的獨立董事制度。
2.建立有效的信息生成與溝通機制
�。�1）明確信息收集范圍。企業(yè)集團經(jīng)營的復(fù)雜性和多層級的組織結(jié)構(gòu)決定了其所處信息環(huán)境比單一企業(yè)更為復(fù)雜多變。由于信息收集需要成本，應(yīng)圍繞內(nèi)部控制的目標確定合理的信息收集范圍，避免不經(jīng)濟的信息生產(chǎn)投入。筆者認為，經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展變化趨勢，資源配置是否優(yōu)化，資金使用是否安全高效，各類資源的投入產(chǎn)出比是否合理，銷售目標的確定是否有充分依據(jù)，各項決策的制定和執(zhí)行程序是否科學等是企業(yè)集團應(yīng)重點收集的信息。
（2）加強對信息收集和處理。在信息收集渠道上，可通過財務(wù)會計資料、經(jīng)營管理資料和專項調(diào)研報告等渠道收集內(nèi)部信息，通過行業(yè)協(xié)會組織、社會中介機構(gòu)、業(yè)務(wù)往來單位、市場調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)媒體和有關(guān)監(jiān)管部門等渠道收集外部信息。此外，企業(yè)應(yīng)建立合適的舉報制度和舉報人保護制度，并鼓勵全體員工積極參與舉報投訴。為有效加強和提高企業(yè)對信息的處理能力，應(yīng)開發(fā)利用信息系統(tǒng)，利用信息技術(shù)促進信息的集成與共享。
3.加強對責任單位的控制
�。�1）合理定位責任中心。對責任單位如何定位，需由企業(yè)集團總部根據(jù)其對集權(quán)與分權(quán)考量后加以確定。一般來說，將不具有獨立法人地位的責任單位定性為利潤中心或費用中心，從法律和管理實踐上都具有嚴格意義的可操作性，也有利于總部對這部分責任單位的有效控制。對于具有獨立法人地位的子公司，如按利潤中心而非投資中心進行管理，則需要采取合乎法律規(guī)范的適當方式。對子公司投資決策進行直接指導(dǎo)，有利于加強總部的控制力度，也往往是投資者作為風險承擔者的傾向性選擇。由于子公司董事會成員大多由集團總部委派，通過董事會決策體現(xiàn)總部要求應(yīng)是可行的方式。
�。�2）實施全面預(yù)算管理，加強預(yù)算控制。企業(yè)集團應(yīng)實施全面預(yù)算管理制度，在全面掌握其擁有的人、財、物和技術(shù)等生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，科學確定各責任單位的各項收入和成本費用指標，進而確定各單位的年度利潤目標。特別是對于具有獨立法人地位的子公司，總部職能部門應(yīng)對其預(yù)算編制進行直接指導(dǎo)，并通過其董事會落實到位。預(yù)算下達后，應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行過程進行嚴格監(jiān)督，并通過績效考核制度強化預(yù)算約束。在具體的績效考核制度設(shè)計中，除了對總體收入、成本費用和利潤進行考核，還可以考慮對一些重要的單項收入或成本費用指標進行考核。
（3）加強對責任單位的資金管理�；痉绞接腥N：一是成立財務(wù)公司，各責任單位與財務(wù)公司進行資金往來；二是成立結(jié)算中心，各責任單位通過結(jié)算中心實現(xiàn)資金收付；三是建立單獨的資金管理系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)實現(xiàn)對各責任單位資金賬戶統(tǒng)一管理和實時監(jiān)控，并在內(nèi)部核算的基礎(chǔ)上調(diào)劑余缺。通過資金集中管理，可以達到加強資金安全，提高資金使用效率，強化責任單位之間對賬和銀企對賬等功能的目的。
4.建立內(nèi)部控制報告制度
為保證應(yīng)有的獨立性和權(quán)威，公司制企業(yè)集團應(yīng)成立向董事會負責的審計委員會，負責指導(dǎo)內(nèi)部控制監(jiān)督程序的設(shè)計，并就內(nèi)部控制執(zhí)行中所反映出來的問題提出定期報告。報告內(nèi)容應(yīng)包括：內(nèi)部控制的階段性重點在哪里；內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)是否得到了合理保證；如果沒有得到合理保證，原因在哪里，如何進行完善；內(nèi)部控制環(huán)境發(fā)生了何種變化，針對這些變化應(yīng)如何重新設(shè)計和執(zhí)行內(nèi)部控制等。必要時，審計委員會可聘請外部專家以獲取有關(guān)內(nèi)部控制方面的咨詢和建議。
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