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試析民辦高校師資現(xiàn)狀與激勵應(yīng)用淺談的論文
論文關(guān)鍵詞:民辦高校 師資隊伍 教師 激動措施
論文摘要:民辦高校在改革開放以來，經(jīng)歷了較快的發(fā)展，成為我國高子教育體系的一個重要組成部分，具有良好的發(fā)展前景，但是民辦高校在人才的引進，管理方面卻存在許多問題。本文以激助理論為基礎(chǔ)，探討了民辦高校教師激幼管理中的問題及應(yīng)對措施，意在構(gòu)建民辦高校教師激幼機制。
民辦高等教育在我國歷史久遠。從最早的孔家學院，到漢代的“經(jīng)館”、宋元明清的“書院”，民辦高等教育都曾發(fā)揮重要作用。到了新中國成立之前，私立高校已是比較普遍,1949年，全國有大專院校205所，其中私立的81所，占39.5%。新中國成立后不久，我國私立大學全部改為公立院校。改革開放以后，民辦高校又開始出現(xiàn),2003年9月1日《民辦教育促進法》正式實施后，民辦高校開始駛?cè)税l(fā)展的快車道。最新數(shù)據(jù)顯示，截至2007年5月，我國普通高校本�？圃盒９�1851所，其中國家承認學歷民辦高校295所。
“師資力量的不足是影響民辦高校發(fā)展的一大壁壘�！北本⿴煼洞髮W國際與比較教育研究所所長項賢明教授認為，民辦高校與公辦高校對教師的不同評價體系，阻礙了教師資源的合理流動和配置。在我國，一些民辦高校一半以卜的老師都是兼職，而且越是重要的課程，越是花高價邀請別校的名師兼職，這樣就很難形成自己的學術(shù)研究團隊，更無從談起學校的可持續(xù)性發(fā)展。
1民辦高校管理現(xiàn)狀
民辦高校的最高決策者通常是投資者，他們在學校的享有至高無七的權(quán)威，因而在管理中往往采用典型的家族化管理模式，這種功利性、封閉式的管理文化導(dǎo)致民辦高校的教師普遍存在一種打工心態(tài)、利益心態(tài)，教師的個性、積極性以及創(chuàng)造性受到壓抑。wWw.11665.coM民辦高校要想在新一輪的發(fā)展中實現(xiàn)新的突破，要實現(xiàn)學校知名度的提高、學科建設(shè)卜檔次、教學質(zhì)量有保障，最終都要決定于教師隊伍的建設(shè)，師資才是民辦高校品牌的核心競爭力，是民辦高�？沙掷m(xù)發(fā)展的源泉。
2民辦高校的師資隊伍現(xiàn)狀
首先，從教師隊伍構(gòu)成來看，專、兼職教師比例不協(xié)調(diào)。多數(shù)民辦高校的專仟教師數(shù)占教師總數(shù)的比例偏低。當然這一比例在不同類型民辦高校間存在著很大的差異。一些具有獨立頒發(fā)本科學歷文憑資格的民辦高校專職教師的比例還是很高的，由于多數(shù)民辦高校的網(wǎng)頁上井沒有兼職教師的準確數(shù)字，因此對專兼職教師的比例無法計算。一些遠見卓識的民辦高校正在努力建設(shè)自己的專職教師隊伍已是不爭的事實。民辦高校專職教師的來源主要有三類:一是國家機關(guān)、公立高校、企事業(yè)單位的離退休人員。這部分教師多在相關(guān)領(lǐng)域有所建樹，但教學方法、教學手段相對滯后，再加上年齡老化原因，往往是“心有余而力不足”。二是與原單位脫離關(guān)系的教師、科研人員和專業(yè)技術(shù)人員。這些教師是民辦高校中最具“核心競爭力”的群體，但比例太小。三是民辦或普通高校畢業(yè)生。他們對工作有熱情、有精力，但無教學經(jīng)驗，人生閱歷較淺，但他們是民辦高�？沙掷m(xù)發(fā)展的希望，關(guān)鍵在干重視他們，培養(yǎng)他們。兼職教師的來源一般包括兩個部分:一是普通高校、科研單位、企業(yè)單位的在職人員;二是在讀的博、碩士研究生。前者有豐富的教學經(jīng)驗，為民辦高校教學質(zhì)量的提高做出了很大的貢獻。但他們可能由于民辦學校的生源較差而有“英雄無用武之地”之感，久而久之，責任心下降，使兼職成為純粹尋求利益的行為。后者既無教學經(jīng)驗，又要忙于學業(yè)，教學精力投人不足，教學行為具有明顯的功利性，為掙點生活費而工作，教學質(zhì)量可想而知。
3民辦高校師資的要求
教學質(zhì)量是大學的生命線，加強專職師資隊伍的建設(shè)顯得格外重要。民辦大學必須盡快建立專職師資隊伍，尤其是應(yīng)該下大力氣加快培養(yǎng)青年專職教師隊伍，較快地使一批優(yōu)秀中青年教師脫穎而出，有效地克服民辦大學普遍存在的兼職教師不認真落實學院理念、不結(jié)合課程擴展復(fù)合交叉的知識面、不結(jié)合課程引導(dǎo)啟迪學生的創(chuàng)新學習方法等弊端。我們在探索實踐中認識到，民辦大學要有好的教師，不僅只是職稱、學位的高低，也不僅是課堂教學組織經(jīng)驗的多少，更重要的是看他是否全力以赴的備課，全力以赴增加最新的復(fù)合知識，全力以赴地探索、啟迪學生的學習方法，全力以赴的幫助每一位遇到困難的同學，全力以赴地想盡辦法幫助同學們提高通過率，力以赴地在文憑與真才實學方面功夫等，只有這樣老師才能適應(yīng)民辦大學學生培養(yǎng)的要求。
4民辦高校教師激勵應(yīng)用
4.1物質(zhì)激勵
根據(jù)馬斯洛的需要層次論，物質(zhì)需求是教師的根本需要，沒有物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)無從談起更高層次的激勵。報酬是學校對教師所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效的回報，其實質(zhì)上就是一種交易。薪酬的功能主要在于激勵，即激發(fā)起教師的良好工作動機，鼓勵他們創(chuàng)造優(yōu)秀績效的熱情。一個健全合理的薪酬制度，應(yīng)該是公平且有競爭性的。確定合理的薪酬標準。學校的薪酬標準要有吸引力，要有競爭力，要真正廣納人才，留住人才。同時也要在內(nèi)部分配上適當拉開差跪，真正體現(xiàn)按績效分配。
如果將工資與教師的卜作績效關(guān)聯(lián)起來，使教師工資成為教學效果好壞的一種反映，那么工資將成一種重要的激勵因素，能使工資發(fā)揮更大的作用。因此，鼓勵教師出科研成果，并給與科研津貼;教師講課給課時津貼。由十教師是高層次的知識分子，尤其在我國不能采用太過十制度化的管理，而是應(yīng)該多給與教師的安全感和穩(wěn)定感，為教師繳納各種保險金，解決住房困難等真正讓教師體會到“校榮我榮，校衰我辱”、“學校是我家，愛校即愛家”。這其實就是一種以校為家的氛圍，而只有這種氛圍才能調(diào)動教師e作的積極性和創(chuàng)造性。
4.2尊重與參與激勵
赫茨伯格把人受尊重、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要作為激勵的因素，這更合乎現(xiàn)代人力資源管理中的“以人為本”的思想。教師的勞動是精神勞動，這種為人師表的工作性質(zhì)和地位決定教師在心理上具有要求公正和受到尊重的特點，對教師的管理不能簡單的理解為“管老師”，而要充分認識到“教師”是有較高知識層次、有人格尊嚴、有血有肉有情感、能進行科學思維的活生生的“人”，要重視對教師的感情投人。任何人都有被尊重的需要，從管理學的角度來看，員工的人格受到尊重，往往會產(chǎn)生比金錢激勵大得多的激勵效果。日本松;創(chuàng)始人松;幸之助經(jīng)常對員工說:“我做不到，了我知道你們能做到�！币蚨蠊芾碚弑仨毥�(jīng)常做”端菜”的工作，尊重員工，對員工心存感激之情。人都是有感情需要的，而下級又特別希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到尊重和關(guān)愛，這種需要得到滿足之后，必定會以更大的努力投人工作。上級和下級之間信息的交流，可以增強彼此的信賴感和解程度。級體察到了下級的所干所思、才華能力，運籌帷幌時就能夠知人善任，人盡共用;下級理解了上級的心理活動，吃透圖，十起卜作來就會得心應(yīng)手，事半功倍。筆者認為學校管理者與教師其實也是這樣一種關(guān)系，因此尊重教師比單純的管理教師更為重要，讓教師真正體會到作為教育者的光榮與自豪。
4.3培訓和發(fā)展激勵
按照雙因素理論，要想調(diào)動教師的積極性，光滿足保健因素是不夠的，必須更多的從激勵因素人手，滿足教師在這方面的需求。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使教師知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要進行培訓和深造。民辦高校普遍存在在職教師學歷不高的問題，所以要有針對性的培養(yǎng)自己的專職教師隊伍，做好師資培訓。根據(jù)學校和個人的需要，既能保障了學校的發(fā)展需要，又解決了教職工的職業(yè)發(fā)展觀和職業(yè)生涯發(fā)展中遇到的問題，給了教職工一個學習和進步的機會。從生意人的角度看，其實就是“雙贏”。具體方法有:鼓勵專職教師提高學歷層次;開展各種學術(shù)交流;鼓勵教師發(fā)表論文、編寫教材等。通過這種培訓和進修充實教師的知識，提高教師的教學能力，并且滿足了教師自我實現(xiàn)的需要。
4.4榮譽和晉升激勵
期望理論認為，激勵力一效價期望值。也就是說，當人們把某一結(jié)果的價值看得越大，估計結(jié)果能實現(xiàn)的概率就越大，那么這結(jié)果的激勵作用才會越大。榮譽和晉升激勵是精神激勵的重要方法，是對教師工作的充分肯定，具有很好的激勵效果。
由于高校教師具有一定的社會地位，具有相當高的素質(zhì)，他們往往更看重組織對其工作的認可。對教師進行榮譽和晉升激勵，一要滿足教師的自尊需要，對教師的貢獻公開表示承認。榮譽激勵的具體措施有:開展優(yōu)秀教師的評比活動、頒發(fā)內(nèi)部證書或聘書、借助學校年鑒來激勵教師、以教師的名字命名某項研究項目名稱、進行獎勵旅游。
4.5負激勵
現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在激勵機制中，負激勵給教師造成工作不安定感，同時還會造成教師與管理者關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至會破壞學校的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害教師的感情，使教師整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺教師的創(chuàng)新能力和積極性。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，尤其對于教師這一高層次的隊伍。負激勵是懲罰性的，如淘汰、降職和開除等。民辦高校以自有資金辦學，具有高度的自主管理權(quán)，完全可以推行聘任制。校方通過合同方式與教師確定勞動關(guān)系。這種靈活的管理方式可以吸納更多的優(yōu)秀教師參與到學校的發(fā)展建設(shè)中來。因此民辦高校在人力資源管理上要充分利用其先天的優(yōu)勢，即實行真正意義上的聘任制和按勞分配的制度，真正做到“能者上，庸者下”的用人機制。
總之，師資是民辦高�？沙掷m(xù)發(fā)展的源泉，建立一只相對穩(wěn)定適合民辦高校發(fā)展的師資隊伍，是當前民辦高校最為緊近的問題。民辦高校只要把握時機，充分發(fā)揮機制靈活的特點，遵循教育規(guī)律，更新教育思想，拓寬引進人才的渠道，加大培養(yǎng)力度，就一定能建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、充滿活力、適合民辦高校特點的優(yōu)秀的師資隊伍。當然建立師資的同時，抓緊構(gòu)建能調(diào)動教師積極性的激勵管理機制.才能保證民辦高校吸引、培養(yǎng)和穩(wěn)定高素質(zhì)、高層次的人才。民辦高校教師管理過程中，必須始終堅持以人為本、以教師發(fā)展為本的現(xiàn)代管理理念，加強對民辦高校教師的激勵管理，從而實現(xiàn)教師與學校的可持續(xù)發(fā)展。
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