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淺談組織管理的管理論文
摘要：本文從宏觀角度，分析了組織管理工作要重視研發(fā)、市場、戰(zhàn)略、組織變革管理和股權(quán)激勵，提出了作為有效組織管理基本方法。
關(guān)鍵詞：項目管理、合同治理、關(guān)系治理、管理績效
管理既不是一門科學(xué)也不是一門專業(yè)。管理是一種實踐，是經(jīng)營的積累，其目的是為了讓組織更加有效，但因為人的不同，組織的不同，所以不會有最好的方法，所以任何管理工作都是在理論的基礎(chǔ)上因地制宜的進行實踐和探索。
一、重視研究與開發(fā)
當(dāng)代創(chuàng)新意識的覺醒讓管理者們意識到，只有發(fā)揮出員工們的最大潛力，才能滿足市場對創(chuàng)新產(chǎn)品的和服務(wù)的強勁需求，因此，人的地位提升到了前所未有的高度。如何在繼承的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，在成熟技術(shù)的基礎(chǔ)上變換隊形開發(fā)新技術(shù)，如何在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛合作引進新技術(shù)，如何通過市場的調(diào)控作用進行深度和方向的協(xié)調(diào)是我們需要思考和重視的內(nèi)容。
二、市場
第一，重視國內(nèi)及國際市場：通過相互聯(lián)系的資源能力循環(huán)，積極尋找新市場。
第二，冷靜面對困難及順利：考慮行業(yè)的高峰和低谷，我們需要在大環(huán)境困難時抓隊伍建設(shè)知識型團隊，而在大環(huán)境順利時也應(yīng)該居安思危，考慮遠(yuǎn)景規(guī)劃。
第三，坦然面對勝與�。簞賱t舉杯相慶，敗則拼死相救。
三、戰(zhàn)略目標(biāo)
我們需要重視三個戰(zhàn)略目標(biāo)：以人為本，發(fā)展為先以及品牌為重。
1.以人為本
只有出色的員工，才會有好公司，作為管理者，必須關(guān)注人才，以身作則，給員工發(fā)揮能力的空間和平臺，只有這樣，才能留住員工，所有人都有機會發(fā)揮才能，通過培養(yǎng)員工的能力，強化責(zé)任意識，從而激發(fā)員工的自豪感、敬業(yè)度和公司文化認(rèn)同度，鼓勵員工追求卓越，從而在公司內(nèi)部建立高績效的文化。
2.發(fā)展為先
可持續(xù)發(fā)展是一個公司的生命力，公司可以考慮設(shè)置相應(yīng)的戰(zhàn)略部或者組成相應(yīng)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，可以對于公司的可持續(xù)性發(fā)展長期的規(guī)劃和分析考核。公司的發(fā)展過程中需考慮解決短板，均衡發(fā)展，在當(dāng)期效益和競爭力成長中尋求一個合二為一的利益均衡點。
3.品牌為重
我們需要提升企業(yè)在所有利益相關(guān)者心目中的認(rèn)知度和聲譽，實現(xiàn)品牌為重的戰(zhàn)略，這樣一方面可以提升員工自豪感，另一方面可以增強合作伙伴特別是海外投資方對公司的信心和認(rèn)可度。
四、組織設(shè)計及組織變革
1.組織設(shè)計要點
第一，需要建立規(guī)范的組織能力，基層出英雄，高層需無為而治。第二，組織上：創(chuàng)建團結(jié)，緊張，嚴(yán)肅，活潑的氛圍，既要有英式的規(guī)范性也要有美式的創(chuàng)新性。第三，對待員工：年輕是缺點也是優(yōu)點，建議實行思想導(dǎo)師制，以老代新。第四，對待管理干部：承認(rèn)核心價值觀及其個人價值觀，并進行自我批判。第五，決策工作：提問題時要尖銳，提意見時要風(fēng)和日麗。第六，君子取之以道，小人趨之以利：提倡精神文明，但以物質(zhì)文明去鞏固。
2.組織變革要點
變革成功需要兩類的領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)和工具型領(lǐng)導(dǎo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)：抬頭望路，提供組織成員心理支撐與力量泉源，是組織成員理想的具體化與認(rèn)同的標(biāo)的。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)容易造成制度的失敗與中層主管的失能。工具型領(lǐng)導(dǎo)：低頭拉車，擅長組織的結(jié)構(gòu)制度，并能落實作業(yè)控制，確保變革計劃的執(zhí)行。前者魅力四射，后者扎實行動，兩者必須相互搭配才能使變革成功。
變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作，勾畫出愿景，提出一套清楚可信的未來愿景，設(shè)定新而困難的目標(biāo)，運用并塑造歷史，以創(chuàng)造出成員對過去的驕傲與對現(xiàn)在使命的熱誠，在工作中賦予成員活力。與組織成員打成一片，尋找并運用成功事例來創(chuàng)造動力，并建立角色模范。工具型領(lǐng)導(dǎo)者的工作，側(cè)重于落實行動，設(shè)計組織，掌握管制機制及安排激勵和報酬，組織變革過程與程序。
五、產(chǎn)權(quán)與利益分配
員工和管理者之間需要尋找合二為一的利益平衡點，可以通過股份等方式結(jié)成利益共同體，化矛盾為動力。筆者認(rèn)為，目前日本企業(yè)管理模式對于員工來說更有穩(wěn)定感和歸屬感。
1.終身雇傭
是指從業(yè)人員在一個企業(yè)長期連續(xù)工作直至退休的“慣例”。除非有極其特殊的情況，企業(yè)一般不會解雇員工（4350人的大企業(yè)每年解雇的員工不過5、6人）；員工也不會因為“高薪”等而辭職（1949～1953年的五年時間，男女平均離職率分別為2-3%和10%）。
2.年功序列
是指在人事考評（晉升、報酬等）中，不僅考慮工作績效，還綜合考慮個人的年齡、企業(yè)工齡、學(xué)歷這些固定因素以及為了維持企業(yè)團結(jié)的相對因素、員工之間的平衡等，其核心是將企業(yè)與員工個人生活緊密結(jié)合在一起，形成“命運共同體”。
5.企業(yè)內(nèi)工會
與歐美的“行業(yè)公會”不同，日本企業(yè)的工會大多以企業(yè)為單位組建工會，從而降低了工會對企業(yè)經(jīng)營決策的影響力。
另外，在一個組織中成功的管理者是在組織中提升的最快的管理者。在組織中成績最佳的管理者，領(lǐng)導(dǎo)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，組織的業(yè)績就會更好。我們的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)愿景、民主決策、親和員工和悉心指導(dǎo)下了功夫，就一定能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。最優(yōu)成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機應(yīng)變，在正確的時間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。
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