淺析企業(yè)任職資格管理體系構建框架的論文

　　現代企業(yè)的人力資源管理中，任職管理已經開始扮演著越來越重要的角色，員工通過企業(yè)開辟的任職資格體系發(fā)展通道能夠獲得更大的發(fā)展空間與選擇空間，將實現企業(yè)目標對員工核心能力的要求；同時，任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據，及時規(guī)范管理模式，通過一系列的保障措施使該體系有效運行起來，讓符合職業(yè)標準的人才迅速進入合適的崗位，實現人盡其才，打通了各層級之間的職業(yè)通道，逐步積聚壯大的內部管理由功能型向過程型過渡，增強了企業(yè)市場競爭力。筆者認為在企業(yè)規(guī)范化管理的要求下，針對企業(yè)建立起一套能力與崗位匹配的任職體系關系到企業(yè)的人力管理體系能否走向科學化與系統化，因此在對私營企業(yè)的任職管理體系研究中，總結了構建任職管理體系的一般規(guī)律。企業(yè)在面對新的任職管理時，舊有的模塊化人力資源管理，如招聘、繼任計劃、培訓、選拔人才、績效管理、薪酬（報酬）等都要針對任職管理體系有結構性的改變，任職資格管理針對人力管理模塊提出了新的問題：

　　一是怎樣選拔人才：如何利用任職資格選拔人才，人才與崗位的匹配程度如何？如何確立這種選拔人才的方式與方法？

　　二是組織的繼認要求：組織中的崗位如何繼任，如何繼任？

　　三是職位的培訓需求：如何利用職位的任職需求開發(fā)出該崗位的培訓要求，要培訓哪些內容？具體如何操作？

　　四是怎么判斷候選人資格：在任職上如何判斷員工是否符合該崗位，當需要晉升的時候又有哪些依據可以判斷其適合晉升？晉升的方式又有哪些？

　　五是怎么評價員工：在績效管理上過去是對員工工作結果的總結，現在是如何評價員工在該崗位上的貢獻？

　　六是怎樣回報：員工在企業(yè)中的表現如何體現在他的薪酬福利等回報中？

　　在構建任職體系管理之初，最先要的條件就必須對企業(yè)人力管理的主體結構進行變更與調整，傳統的人力模塊過去的中國企業(yè)一直在人力資源管理方面言必稱“六大模塊”。在企業(yè)人力資源的架構中都是以模塊為企業(yè)的人力資源工作分類。事實上，看起來模塊化的工作分類有利于人力資源專業(yè)化的工作，但長此以往形成了各大模塊的獨自發(fā)展，無法權衡到企業(yè)人力資源的整體協調，有時候某一個模塊變得很強，其他模塊就變得開始配合此模塊，這對企業(yè)來說是非常不利的，企業(yè)人力資源管理因以人才發(fā)展為核心，而不是模塊工作為核心。因此，為了擺脫這種困境，任職管理體系便是以職位管理與資格管理為核心，重新定義人力資源管理體系，將人力資源管理模塊重新融合，根據市場需要整合成四個主要工作內容既任職聘用與調配、定級調薪、職位晉升選拔、技能提升培訓（如圖1）。

　　任職聘用與調配：改變了過去的招聘的模塊，將招聘的具體工作明確到了崗位任職上，這樣針對崗位面試管有了更加明確的人員與崗位的匹配，可以利用結構化或者非結構化的面試，尋找到求職者與該崗位的匹配程度。擺脫過去人為的、主觀的選人模式。

　　定級調薪：將薪酬福利調整為定級調薪，對員工來說，任職資格的評定就意味者對其在企業(yè)中薪資級別的評定，員工可以根據任職表現達到一定匹配后可以進行調級與調薪，使得企業(yè)的調薪更加客觀、明確也顯得更加公平。

　　職位晉升與選拔：改變了過去傳統的職位晉升，建立起各崗位的職位發(fā)展雙通道，員工可根據自我發(fā)展的需要選擇晉升，擺脫了過去只有管理層晉升而技術層無法晉升的尷尬局面，并且在人才的選拔上建立任職評估中心，針對人才晉升有了更加合理的、客觀的評估系統，能較為全面的體現員工的價值，對人才的選拔與培養(yǎng)有著極大的影響。

　　技能培訓提升：改變了過去傳統的培訓模式，以匹配崗位為基礎的技能培訓。過去的培訓以員工想要什么培訓就做什么培訓為主，而任職資格體系下的培訓而是該崗位需要員工哪些技能就培訓哪些，并合理評估員工與該崗位的任職差距，做出合理的員工培訓計劃，有針對性的進行培養(yǎng)。這樣既讓培訓有了明確的指導性、又讓培訓效果大大增強，使得培訓變成員工工作中所必備的項目。

　　在任職管理體系建立上，企業(yè)需要根據實際情況對任職資格構建的進行了雙向的定位：即崗位任職管理體系與員工任職標準體系。崗位任職管理體系構建分為三大框架：

　　職業(yè)發(fā)展通道：即建立企業(yè)職類、職群體系，將企業(yè)各崗位進行分類與歸類，并根據企業(yè)發(fā)展的需要建立職級、職等體系；明確員工雙通道發(fā)展等問題。

　　任職資格標準：以員工任職資格為基礎，涵蓋員工的工作經驗、學習經驗、核心素質等方面的內容，與企業(yè)任職崗位所匹配。

　　資格等級認證：以員工晉升、提拔以及技能提升等級為基礎，對員工進行合理話的評估并列舉員工的客觀可依據的數據，實現員工能力可數據化。

　　通過上述的描述，我們可以清晰的梳理出一般企崗位任職管理體系的架構（如圖2）。

　　員工任職標準體系，員工也分為三個結構：即基本條件、資格標準、參考項。這三項是企業(yè)任職資格標準體系中的關鍵因素，也是解決主體結構中提出的問題的關鍵點。任職資格是人與崗位的匹配，在員工的任職資格標準中，我們將人員基本條件、資格標準、參考項目列為任職評估的對象進行評估。首先，在基本條件中，員工的學歷、專業(yè)經驗、現職狀態(tài)（績效）都對崗位有著影響，是任職評估的基礎項，只有達到基礎項才能表示員工在基本條件上滿足該崗位的基本需求；其次在資格標準上，員工的工作行為是否可以變現出來，并明確對崗位的所要求的行為能否達到。另一方面技能上，對員工現有技能做出合理的評估，尤其是在專業(yè)化的崗位上技能的評估往往決定這員工是否適合這個崗位，從此兩方面對員工的資格標準進行評估；最后的參考項中，考察的是員工的績效、素質、品德�？冃�是員工對工作結果最好的變現，也是最能評估其個人價值的，素質與品德要結合企業(yè)自身的企業(yè)文化特色，不能盲目，只有這樣素質、品德的評估才具有意義，從側面支持了企業(yè)文化的落地與執(zhí)行（如圖3）。

　　綜上所述，從任職資格管理體系構建中可以看到，任職管理體系的目的規(guī)范了企業(yè)中職位、職責等基本因素，并對企業(yè)中員工采取能力管理的人力管理新模式。它擺脫了企業(yè)過去人力管理不集中，無核心管理的窘境，使得企業(yè)在人力管理上更加有的放矢，大大提高了企業(yè)的人力效率，減少了企業(yè)的人力管理費用成本。

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