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成本控制方法在項目管理中的應(yīng)用論文
中交一航局第五工程有限公司（以下簡稱航五公司）在大型水工項目中不乏采用工程分包法，分包工程合同額占到了項目施工總產(chǎn)值的一定份額，因此分包成本控制成為項目投標(biāo)成功和公司利潤保證的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文結(jié)合航五公司項目管理實踐，提出了幾種創(chuàng)新的分包成本控制方法。
1.創(chuàng)新項目分包成本控制方法的必要性和緊迫性
1.1創(chuàng)新分包成本控制方法是施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要
類似航五公司的大型施工企業(yè)，工程分包費用在施工總成本中所占的比重較大，工程分包費用對施工總成本和企業(yè)效益具有重要影響作用。創(chuàng)新分包成本控制方法，實現(xiàn)分包成本可控，持續(xù)推動分包成本降低，是項目管理的緊迫課題，也是大型施工企業(yè)生存和發(fā)展的需要。
1.2創(chuàng)新分包成本控制方法是避免企業(yè)成本失控的需要
由于客觀條件的不確定性和管理人員素質(zhì)以及人為因素，傳統(tǒng)的工程分包模式經(jīng)常產(chǎn)生以下問題，導(dǎo)致分包成本失控。
1)缺少成本策劃，項目目標(biāo)成本不清楚，分包價格“走到哪，說到哪”。
2)沒有合理的分包策劃。前后工序分包給不同分包商，多個分包商交叉作業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)人機(jī)干擾情況和工序順序性延期，引起分包商索賠。
3)項目管理因素導(dǎo)致分包商索賠。由于項目部供應(yīng)材料、設(shè)備和服務(wù)不及時，造成分包商工期后延，給分包商“創(chuàng)造”出索賠點。
4)無限制增加公司的供應(yīng)成本。由于分包商不負(fù)擔(dān)主輔材料、船機(jī)設(shè)備費用，造成設(shè)備利用率低下，材料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，大幅度提高了項目施工成本。
5)不能規(guī)避物價上漲風(fēng)險。對于物價波動引起的價格調(diào)整，業(yè)主方通常在超出3%或5%以上予以調(diào)差，項目部將承擔(dān)這部分物價上漲費用，從而增加了項目成本。
以上問題使分包工程工期無法保證，分包商索賠點多，分包結(jié)算難度大，分包成本大幅增加甚至失控，項目管理處于被動狀態(tài)。
1.3創(chuàng)新分包成本控制方法是宏觀形勢和行業(yè)競爭的要求
近幾年，隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢的變化和宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，北方傳統(tǒng)水工工程市場萎縮，競爭激烈，施工利潤空間持續(xù)壓縮，創(chuàng)新分包成本管理方法成為企業(yè)實現(xiàn)利潤的必要手段。同時，國內(nèi)大型施工企業(yè)的管理模式和水平不斷向國際接軌，同業(yè)競爭不進(jìn)則退，也要求施工企業(yè)主動創(chuàng)新分包成本管理。
2.創(chuàng)新分包成本控制方法在項目管理中應(yīng)用的內(nèi)涵和主要做法
2.1應(yīng)用內(nèi)涵
樹立“成本可控”的管理理念，減少分包中不可控成本比例，提高可控成本比例，大膽創(chuàng)新分包工程成本控制方法，通過一系列機(jī)制的創(chuàng)立和實施，在確保分包工程順利進(jìn)行的同時，降低分包工程成本，確保企業(yè)獲得合理利潤。
2.2主要做法
2.2.1編制成本預(yù)控方案，明確分包項目最高限價本文建立了成本預(yù)控流程，如圖1。
1)項目中標(biāo)后，公司下達(dá)標(biāo)后預(yù)算，作為項目部的責(zé)任成本，即項目經(jīng)營成本最高限額。
2)項目部及時編制成本預(yù)控方案并上報公司。成本預(yù)控方案包括編制說明、項目成本控制職責(zé)與分工、實現(xiàn)項目成本目標(biāo)的保證措施、項目索賠策劃方案、主要施工方案、主要投人船機(jī)設(shè)備、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、成本對照分析表等。
3)制定分包項目限價。參照發(fā)包市場的招投標(biāo)限價制度，根據(jù)市場價、標(biāo)后預(yù)算及已完類似工程價格，測算水工工程分包項目的強(qiáng)勢指導(dǎo)價。項目部根據(jù)指導(dǎo)價格實施分包合同的單價控制，分包合同價格必須控制在指導(dǎo)價格的浮動范圍內(nèi)。
2.2.2科學(xué)進(jìn)行分包策劃，合理劃分分包工序
盡可能將交叉作業(yè)工序或?qū)o后工序影響大的工序劃分給一個分包商，一方面減少項目部對工序銜接分包商之間的協(xié)調(diào)工作，另一方面規(guī)避分包商工期索賠風(fēng)險。
2.2.3分包模式因地制宜，減少施工不可控成本
在實際施工中，由于海況與天氣的不確定性、項目部管理因素、分包商施工效率等原因，傳統(tǒng)分包模式產(chǎn)生了大量不可控成本。因此，本文提出了新的分包模式。
1)推薦分包商自帶船機(jī)設(shè)備，減少項目部提供船機(jī)設(shè)備。少量大型施工船舶和設(shè)備，市場上包月租賃同時租賃費用較高，分包商難以承受時由項目部負(fù)責(zé)租賃。除此之外的小型施工船機(jī)、工器具，強(qiáng)制推行由分包商負(fù)責(zé)購買或租賃。
2)除主材外的其他材料由分包商自行采購。鋼筋、混凝土、大型組合模板等主要材料對工程質(zhì)量影響巨大，必須由項目部負(fù)責(zé)供應(yīng)；其他質(zhì)量容易控制的材料、輔助的零星材料、小型簡易模板等，強(qiáng)制推行由分包商自行采購，項目部進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督和檢查，質(zhì)量不合格的必須清退出場。這樣做能夠降低項目部材料采購成本，減少人為因素影響，同時規(guī)避了項目部承擔(dān)的物價波動風(fēng)險。
3)項目部不承擔(dān)施工過程中輔助用工。分包項目的測量、試驗、用電由項目部進(jìn)行監(jiān)督檢查，輔助用工由分包商自行負(fù)責(zé)。分包單價中包括了文明施工費用，由分包商負(fù)責(zé)組織，項目部只進(jìn)行監(jiān)督檢查。
上述分包方式既可單獨使用，也可組合使用，但是要以施工成本可控為目標(biāo)，根據(jù)分包項目具體情況進(jìn)行靈活合理的選用。
2.2.4引進(jìn)比選競爭機(jī)制，選擇優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的分包商
本文提出了圖2的招投標(biāo)流程，篩選質(zhì)優(yōu)價廉的分包商。
1)成立分包招標(biāo)組織。項目部成立以計合部長為組長，工程部、安質(zhì)部負(fù)責(zé)人及預(yù)算員、合同管理員為成員的招標(biāo)工作組，負(fù)責(zé)按照項目部基本情況和業(yè)主要求編寫招標(biāo)文件、發(fā)招標(biāo)邀請、答疑、組織開標(biāo)和評標(biāo)、編寫評標(biāo)報告或會議紀(jì)要等。同時項目部成立以項目經(jīng)理為組長，支部書記、副經(jīng)理、總工為副組長，工程部、計合部、安質(zhì)部、物資部、財務(wù)部的負(fù)責(zé)人全程參與的分包招標(biāo)評審委員會，并邀請公司專家參加。評審委員會由5人以上的單數(shù)組成，堅持“獨立評審、各自打分”的原則，使用綜合評分法篩選出質(zhì)優(yōu)價廉的分包商。
2)分包項目招標(biāo)遵循以下原則：第一，每個分包項目選擇分包商時，項目部至少邀請3家以上有資質(zhì)、有實力、信譽(yù)好的分包商進(jìn)行投標(biāo)。優(yōu)先在公司每年年初發(fā)布的合格分包商名錄中邀請投標(biāo)人。第二，招標(biāo)文件說明投標(biāo)價為固定單價或固定總價。依據(jù)公司的分包指導(dǎo)價或最近市場價（沒有分包指導(dǎo)價時）測算出分包投標(biāo)限價，報價高于限價的投標(biāo)文件不予評審。第三，以“質(zhì)優(yōu)價廉”為分包商中標(biāo)原則。
3)依據(jù)分包項目難易程度確定投標(biāo)方式。預(yù)制及現(xiàn)澆鋼筋混凝土等施工難度大的分包項目，項目部編制招標(biāo)文件，要求被邀請人的投標(biāo)文件要包括投標(biāo)函、清單報價表、施工方案及資質(zhì)證書等。除混凝土以外的其它施工難度小的分包項目，項目部發(fā)送投標(biāo)邀請函，投標(biāo)人只需要報送報價文件（包括清單報價表及資質(zhì)證書等)。
4)組織分包項目開標(biāo)和評標(biāo)。首先，進(jìn)行符合性檢查，投標(biāo)人報價高于限價，或質(zhì)量、工期承諾不符合招標(biāo)要求，視為廢標(biāo)，不予評審。其次，進(jìn)行投標(biāo)評審，評審委員會對投標(biāo)人的企業(yè)資質(zhì)、質(zhì)量管理措施、技術(shù)方案、工期計劃、安全措施、工程造價控制方案、服務(wù)承諾、所報單價、合價和總價，以及擬派人員情況等詳細(xì)評審，推薦合格中標(biāo)候選人。第三，確定中標(biāo)人，根據(jù)評審委員會的推薦，以“質(zhì)優(yōu)價廉”為原則依法確定中標(biāo)的分包商。
5)實施分包項目招標(biāo)的成果。在錦州港煤炭碼頭一期工程和葫蘆島港柳條溝港區(qū)6號、7號、8號、9號散雜泊位工程等項目施工中，項目部對全部分包項目進(jìn)行了招標(biāo)，共簽訂了33份分包合同，分包單價全部控制在公司的分包指導(dǎo)價以下。
2.2.5推行分包管理責(zé)任書，提高分包合同嚴(yán)謹(jǐn)性
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆职贤欣诜职椖宽樌麑嵤_保施工工期、質(zhì)量和成本受控。經(jīng)過探索，本文提出如下措施，規(guī)避分包合同風(fēng)險，減少分包商的索賠點。
1)明確項目部供應(yīng)材料的范圍。除了鋼筋和混凝土等工程主材、大型組合鋼模板由項目部供應(yīng)外，其他輔助零材料由分包商自行采購。在分包合同中明確項目部供應(yīng)材料的時間、規(guī)格質(zhì)量、數(shù)量及損耗系數(shù)，超過損耗系數(shù)以外的由分包商承擔(dān)費用，促進(jìn)分包商自覺節(jié)約使用材料，減少人為損壞，加強(qiáng)對材料的保管和保養(yǎng)，提高周轉(zhuǎn)材料回收力度，降低材料成本。
2)認(rèn)真執(zhí)行合同評審和交底工作。嚴(yán)格執(zhí)行分包合同兩級評審制度，即項目部級和公司級，以此完善合同條款。項目部對分包合同條款、內(nèi)容進(jìn)行討論，形成一級評審；公司各部門和主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行二級評審。項目部注重分包合同交底工作，合同簽訂后，合同管理員將合同的主要內(nèi)容，包括合同工程量、施工范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、違約責(zé)任等，通過合同交底使每個相關(guān)部門和人員都能清楚職責(zé)、權(quán)限和標(biāo)準(zhǔn)，有利于分包工程管理順暢。
3)實行分包管理責(zé)任書制度。分包合同簽訂后，項目部向分包商下達(dá)《分包管理責(zé)任書》，內(nèi)容包括企業(yè)文化的延伸、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、安全環(huán)保目標(biāo)，以及達(dá)不到管理目標(biāo)的具體罰則。《分包管理責(zé)任書》由項目部經(jīng)理與分包商負(fù)責(zé)人共同簽訂，推動分包商融人項目部管理，積極認(rèn)真履行分包合同，促進(jìn)分包項目工期和安全環(huán)保目標(biāo)的實現(xiàn)，降低分包成本。
2.2.6監(jiān)督檢查分包過程，保證成本控制及時性
1)堅決禁止“以包代管”。在分包項目實施過程中，項目部注重對分包隊伍的管理能力、員工技術(shù)素質(zhì)及勞動生產(chǎn)率的跟蹤，幫助分包商分析問題根源，盡可能為分包商提供幫助和解決問題，促進(jìn)分包商提高施工效率和質(zhì)量，有利于不斷優(yōu)化項目部制定的分包價格，降低分包成本。
2)每月召開成本分析會。對分包項目施工過程中成本執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查和分析，查找原因，及時糾偏，保證分包成本處于受控狀態(tài)。成本分析會由項目經(jīng)理主持，項目部領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人參加，公布當(dāng)月產(chǎn)值、成本、利潤及收款情況；利用估價表比較工、料、機(jī)費用與實際支出情況，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，提出解決方案，并明確下月的成本控制計劃；分析影響成本、利潤的關(guān)鍵點，查找可能出現(xiàn)的分包商索賠點，提出應(yīng)對措施，并安排責(zé)任到人；分析分包工程結(jié)算工作進(jìn)展是否滿足分包合同規(guī)定。
3.多種創(chuàng)新分包成本控制方法的實施效果
3.1提升項目成本控制能力，實現(xiàn)效益最大化
本文提出的分包成本控制系列做法和機(jī)制，減少了管理行為對分包成本的影響，提高了分包工程成本的掌控能力，促進(jìn)了分包結(jié)算工作順利進(jìn)行。同時，引進(jìn)招投標(biāo)機(jī)制選擇分包商，使得公司在選擇分包商上具有絕對的主動權(quán)，能夠選擇到質(zhì)優(yōu)價低的分包商；規(guī)避了項目部與分包商的討價還價，中標(biāo)價即為最終分包合同價；由于分包商之間的競爭，降低了分包價格；通過標(biāo)書比選可以發(fā)現(xiàn)更簡便合理的施工工藝，促進(jìn)施工順利開展和降低成本。
3.2提升管理水平和履約能力，促進(jìn)企業(yè)健康和諧發(fā)展
分包管理是項目管理的重點，通過分包成本控制，使分包合同更具有操作性，保障了分包項目的工期、質(zhì)量和安全環(huán)保目標(biāo)，公司的分包管理能力實現(xiàn)了較大進(jìn)步，提升了項目履約能力，贏得了建設(shè)單位和主管部門的贊譽(yù)，更促進(jìn)公司在國內(nèi)外建筑市場上贏得更多機(jī)會。同時，也提高了分包商管理能力和技術(shù)水平，便于培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員；降低成本，提高勞動生產(chǎn)率、利潤率；提高應(yīng)變能力，促進(jìn)分包隊伍發(fā)展，塑造公司與分包商之間長期合作、優(yōu)勢互補(bǔ)、誠信互利的雙贏關(guān)系。
3.3順應(yīng)建筑市場的發(fā)展形勢，在行業(yè)內(nèi)發(fā)揮示范效應(yīng)
在公司內(nèi)部大力推行分包成本控制的系列做法和機(jī)制，極大提升了企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)一步強(qiáng)化了公司作為一級施工總承包商的行業(yè)代表性和影響力，對其他大型施工承包商具有很強(qiáng)的示范作用。
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