職場中誰謀殺了工作主動性？

　　一年前，老黃到新的門店接手管理，他實施了一個管理實驗。一年后，這家排名下游的門店已上升到第二位，老黃更總結出一套有效的團隊管理方法。他是怎么做到的?   　　最近，有家企業(yè)的中層經理老黃升職了，通過公開競聘，升遷到一個很有影響力的高層職位上去。他告訴我：“進入最后一輪的一共有七個候選人，都和我是同級別的，而且都比我年輕學歷高。但是在跟高管的見面會上，每個人有20分鐘的講話時間，我只講了7分鐘，就贏了�！睂Υ�，我很好奇他究竟說了些什么打動了他們一向審慎的高管層�！昂芎唵危�我告訴他們，第一，過去的一年我所在的這家門店，從全公司六十家門店綜合排名第48名，上升到第2名;第二，在這個過程中，我驗證了一套行之有效并且可以復制的團隊管理方法�！蔽乙宦牼蜆妨耍骸肮�!業(yè)績是硬通貨，管理是軟實力，你是軟硬兼施啊!不過，你是怎么做到的呢?”   　　他反問我：“你還記得一年多以前咱們約定的管理實驗嗎?”   　　啊，當然。由于這家企業(yè)的業(yè)務特點，他們幾乎百分之百的業(yè)務都在門店這一層面上產生和完成，門店既是利潤中心，也是客戶服務的一線。一年多以前，這家企業(yè)制定了一系列關于提升門店管理水平的完備方案。而在這個過程中，人們最大的麻煩就在于，你會在不知不覺中把流程越寫越細、系統(tǒng)越建越大，但是卻不知道到底哪一點才是最關鍵最有效的，最后制度建設變成了“盤絲洞”，把執(zhí)行者糾纏在制度本身，使人們覺得無從下手，陷入“被動不犯錯”而不是“主動求突破”的狀態(tài)。   　　為了驗證我的一個假設，當時我跟老黃聊天時，提出能否在他所管理的這家門店中悄悄進行一個管理實驗：在不違反公司整體要求的前提下，他本人在內部管理方面只重點抓好兩件事——每月一次實務培訓、每周一次績效講評。   　　我當時忽悠他：“反正你剛調到這家門店，現(xiàn)在排名倒數(shù)，再差也不會比現(xiàn)狀更差，你把注意力全部集中在有限的兩件事上，看看能不能把團隊帶好�！彼�一拍大腿：“干就干，船小好調頭，不怕!”   　　為了避免我的經驗和資源介入干擾這個團隊的實際狀況，我們約好，一年為期，他會堅持做好這兩件事，但是過程中我不參與他的任何管理活動，一年后看業(yè)績說話。我當時預測如果他堅持做好這兩點，在團隊士氣方面會有比較好的改進，業(yè)績的大變化可能需要更長時間，但是沒想到，一年剛過，在各種資金投入和客戶商圈都沒有改變的情況下，這家店就因為一路從倒數(shù)沖到了第二名，他本人也因此榮升了。   　　老黃嘿嘿直樂：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我們的業(yè)績排名就直上火，一想，治重病得下猛藥，索性，我按你給的方子都升一級抓藥得了!所以，我就把這兩件事的周期改了：每周一次實務培訓，每天一次績效講評!怕出問題，我就沒告訴你，心想萬一不成全算我的，再往回改也容易!”   　　啊?這工作量可會非常大啊?   　　老黃說：“工作量大不是主要的，你知道嗎?最大的問題是，周期一短，我發(fā)現(xiàn)原來的辦法都不靈了!”   　　原來，這個計劃一開始，老黃就發(fā)現(xiàn)，當把管理活動變成短周期之后，問題一下子變具體了，管理一下子變實在了。比如，過去績效講評，主要是拿著業(yè)績數(shù)字作分析、用結果來敲打每個員工，但結果都是滯后性的。當把績效講評作為一天一次的活動時，很多工作的結果還根本看不到，這就逼著老黃必須從結果施壓變成過程改進。   　　老黃把這項工作安排在早會進行。早會只做三件事：第一，點評前一天的工作中他觀察到的一個最佳行為;第二，點評一個最差行為;第三，每天一個員工輪流描述前一天自己所觀察到的一位典型客戶。

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