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企業(yè)外聘該如何談判薪酬
作為企業(yè)，純粹留老人不難，單一招新人也不難，難就難在既要留老人又要招新人。那么企業(yè)該如何展開與外聘骨干的薪酬談判?如何又不影響原有骨干的積極性?如何化解薪酬市場化與企業(yè)原有薪酬體系的矛盾?
春節(jié)過后的三四月份，是能人流動的高峰期。從企業(yè)的角度來看，這既是機遇，也是問題。機遇是如何在能人的流動過程中，招到質(zhì)優(yōu)價廉的合適能人，問題是在招到人才的同時，能否留住企業(yè)原來的能人。這說起來容易做起來難，搞不好的話，會出現(xiàn)新能人沒招來，老能人也跑了，雞飛蛋打一場空。那么，成長型企業(yè)該如何既招來新能人，又留住老能人，同時又盡量不打破原有薪資結(jié)構(gòu)以控制薪資成本呢?
要知道艱苦總是難免的
薪資結(jié)構(gòu)，是招聘時的常見難題。如果是相對成熟的企業(yè)，或者是招聘基層員工，按原有的薪資結(jié)構(gòu)辦理就是了。但如果企業(yè)，特別是成長型的中小企業(yè)，要招聘的又是專業(yè)技術(shù)崗位、關(guān)鍵管理崗位，也就是能人，往往都會與應(yīng)聘者進行艱難的薪酬談判。
越是重要高級的崗位，薪水待遇的彈性空間會越大，雙方談判的難度也越大，也必然會涉及對企業(yè)原來薪資結(jié)構(gòu)的沖擊。
外聘骨干要高價，怎么辦?
下面是成長型企業(yè)進行薪資談判的有效方法。
一是不要著急，耐心尋找優(yōu)秀人才。信息不對稱是常見的事情，同樣水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常見的，有時會相差1倍乃至10倍。在當今中國人才市場上，有人月收入兩三千，但其能力水平并不一定比年薪50萬甚至百萬的人低。這并不夸張，而是由于如：行業(yè)、地區(qū)、體制、年齡、經(jīng)歷、心理訴求、信息通道等差異造成的。因此，作為成長型的中小企業(yè)，不要著急，只要會識人，企業(yè)總能找到質(zhì)優(yōu)價廉的人才。如果著急，可能招到的反而是質(zhì)差價高的水貨。
二是利用信息不對稱的強勢壓縮薪資彈性空間。薪資談判過程中，作為企業(yè)方不僅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，知彼就是了解所要招的新人的真實薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇，知天地就是知道同類人才的社會平均薪資，甚至他的社會關(guān)系(同學(xué)、親朋等)的薪資待遇。在這方面，應(yīng)聘者與企業(yè)相比是處在信息不對稱的弱勢狀態(tài)，企業(yè)可以在調(diào)查了解全面信息的基礎(chǔ)上，來與應(yīng)聘者談判，降低應(yīng)聘者的心理預(yù)期，使應(yīng)聘者主動降低薪資要求。
三是善于利用第三方資料，打消應(yīng)聘者的疑惑。一位W公司的HR經(jīng)理看上了一位非常優(yōu)秀的研發(fā)人才，幾經(jīng)反復(fù)，始終搞不定，最后探明這位人才是想去另外一家更有名氣的A跨國公司，而且A公司給的薪資待遇高過W公司。于是那位HR經(jīng)理就拿出第三方研討過的關(guān)于A公司內(nèi)部管理有問題的案例，并把媒體公開報道的相關(guān)資料給他看。于是，他很快決定不去A公司而進入了W公司，并接受了W公司的薪資結(jié)構(gòu)。第三方證據(jù)有時會起到意想不到的效果。
四是積極正面宣講自己的企業(yè)，用事業(yè)吸引人。我們應(yīng)引導(dǎo)應(yīng)聘者看公司的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊，引領(lǐng)應(yīng)聘者現(xiàn)場參觀，介紹企業(yè)的管理團隊，介紹企業(yè)的文化;此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，介紹在這大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及未來走向和發(fā)展戰(zhàn)略;并結(jié)合應(yīng)聘者的自身特點為應(yīng)聘者做一簡明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，以滿足應(yīng)聘者的成長渴望;同時根據(jù)應(yīng)聘者的實際情況積極正面地引導(dǎo)應(yīng)聘者共同奮斗，體會企業(yè)成長的樂趣。正面的期貨式的理念引導(dǎo)，會沖抵應(yīng)聘者對實實在在的薪資的期望。但在進行此類操作時，忌諱神吹胡侃。
五是攻人攻心，利用心理戰(zhàn)降低應(yīng)聘者實際心理期望。無論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急，要充分利用時間的緯度來解決問題。人才的薪資預(yù)期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時，也不要輕易放棄，必要時也要出點難題考一下。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應(yīng)聘者的要價較高，自信心太強。于是他在談判過程中出了幾道專業(yè)領(lǐng)域里面的尖銳難題，結(jié)果應(yīng)聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來。所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。
六是實施固定薪酬+浮動薪酬。當想聘用一個能人但薪酬待遇實在談不下來時，可以試著給予他一定基礎(chǔ)穩(wěn)定的薪酬，另一部分可采用浮動薪酬，這個浮動薪酬是能夠努力拿到的，而不是虛無縹緲的騙人把戲;另外也可以分次發(fā)放，當月發(fā)一部分，其余的分批分次發(fā)，可根據(jù)時間和任務(wù)的完成進度半年發(fā)一次，年終再發(fā)一次。為什么這樣做有時應(yīng)聘者能接受呢?因為越是級別高的人才越看重自己的薪價，不管薪資怎么個發(fā)法，但總的年薪額度他是有心理底線的。對企業(yè)來說，這樣做可以直接減少現(xiàn)金支出，推遲支付時間，從而降低用人風險，而且也有利于激勵和考核，還便于給老員工一個說法。
外聘沖擊原有薪酬，怎么辦?
盡管企業(yè)方代表有時與應(yīng)聘者進行了艱苦的薪資談判，但新人的薪資仍高于原來的核心員工，甚至是高出不少，這直接沖擊到企業(yè)原有的薪資結(jié)構(gòu)，怎么辦?處理不好，沒準新人招來了，老人卻氣跑了;或者是新人進入后老人故意不配合工作，最后逼走新人;甚至是新人也跑了，老人也走了。此情此景，怎么辦?
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