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別讓激情毀掉你的創(chuàng)業(yè)公司
導(dǎo)語：創(chuàng)業(yè)時(shí)最需要的東西往往也是最終導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
我花了 15 年時(shí)間去研究那些創(chuàng)辦新公司的人，我的 16000 位創(chuàng)始人研究對象都具有一個(gè)共同點(diǎn)：就是激情。創(chuàng)始人都有如此堅(jiān)定的信念，以至于他們能夠勇敢的拋棄掉之前舒適的工作，拿出多年的積蓄去冒險(xiǎn)，就為了追逐自己的夢想。他們的熱情具有如此的感染力和說服力，無論是聯(lián)合創(chuàng)始人或者風(fēng)險(xiǎn)投資者或者早期的客戶，都會(huì)被他們打動(dòng)。
但這只是“激情”積極的一面。而我更常見到的是：如果有什么可以輕易扼殺掉一個(gè)新的公司，那就是激情。它讓創(chuàng)業(yè)者變得盲目，過分自信，讓他們在最糟糕的時(shí)候做出最壞的決定—足以毀掉一家最有前途的公司。只有這時(shí)，創(chuàng)業(yè)者們才會(huì)心甘情愿的承認(rèn)：“passion(激情)”的詞根“pass”在拉丁語里頭正是“suffer(受苦受難)”的意思。
富有激情的創(chuàng)業(yè)者們通常都急不可耐，想盡快實(shí)現(xiàn)他們那些才華橫溢的想法，對于潛在客戶和投資者的看法他們都會(huì)過于樂觀。因?yàn)閯?chuàng)始人對他們的企業(yè)是如此的全心投入，一旦有關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)成員失去興趣并且退出的時(shí)候，他們只能傻眼。他們沒有意識(shí)到自己仍缺乏必要的技能，和讓企業(yè)能站穩(wěn)腳跟的所必須的支持。他們也不會(huì)去想到，到頭來投資者可能會(huì)想要雇一個(gè)經(jīng)驗(yàn)更加豐富的 CEO 來取代自己。
下文按時(shí)間順序羅列了四個(gè)重要的關(guān)鍵時(shí)刻點(diǎn)：創(chuàng)始人往往會(huì)在這時(shí)讓激情混淆他們的判斷。同時(shí)也介紹了如何保持頭腦清晰的策略。
(一)啟動(dòng)公司：要越快越好!
激情可能引發(fā)的第一個(gè)“血案”就是：有抱負(fù)的創(chuàng)業(yè)者們在決定是否要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的時(shí)候，他們會(huì)盲目相信所有的因素都對開公司有利，他們會(huì)很輕易的下決定去冒這個(gè)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。
讓我們來破除這個(gè)迷思。在考慮是否啟動(dòng)新公司前，有三個(gè)主要方面需要準(zhǔn)創(chuàng)始人仔細(xì)的思考：市場的大環(huán)境，職場的小環(huán)境和他們私人的具體情況。
在市場方面，過分執(zhí)著于某個(gè)想法的創(chuàng)業(yè)者很有可能會(huì)錯(cuò)誤的解讀，認(rèn)為自己的產(chǎn)品必定會(huì)吸引到許多潛在的客戶。他們一廂情愿的認(rèn)為“我自己很想買這個(gè)產(chǎn)品，所以一定有很多人也想要”，這就是在冒險(xiǎn)。
舉個(gè)例子，曾有將近 800 個(gè)創(chuàng)始人做了項(xiàng)預(yù)測試驗(yàn)，試驗(yàn)中對他們的創(chuàng)業(yè)想法進(jìn)行了評估，然后創(chuàng)業(yè)者會(huì)收到建議，告訴他們下一步應(yīng)該采取什么措施。Thomas Astebro 和他的同事發(fā)現(xiàn)，在收到中止發(fā)展他們的創(chuàng)業(yè)公司的建議時(shí)，有相當(dāng)一部分創(chuàng)始者選擇繼續(xù)埋頭苦干。這些人里頭的 29 % 會(huì)繼續(xù)投錢下去，51% 會(huì)繼續(xù)花時(shí)間去拓展自己的想法。平均而言，在他們完全放棄追求之前，他們會(huì)比立即停止承受多一倍的損失。該研究的作者在解釋為什么創(chuàng)業(yè)者在接收到負(fù)面的反饋后，依舊有這么大的比例繼續(xù)前行時(shí)指出，答案就是樂觀主義(以及沉沒成本效應(yīng)(the sunk-cost effect)，就是人們在投入成本之后，就不愿意放棄的趨勢)。
而說到職場環(huán)境，創(chuàng)業(yè)的激情往往蒙蔽了創(chuàng)業(yè)者的眼睛，他們會(huì)盲目的認(rèn)為自己已經(jīng)掌握了創(chuàng)業(yè)所需的全部技能，可事實(shí)上，他們可能完全沒有準(zhǔn)備好，遠(yuǎn)不能一步登天。同樣，飽含激情的創(chuàng)業(yè)者也沒能意識(shí)到，自己尚未掌握可以幫他們找到聯(lián)合創(chuàng)始人、優(yōu)秀的員工和投資者的人脈信息。
最近我調(diào)查了 100 名哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生，他們都是過去十年里某個(gè)公司的創(chuàng)始人。他們反映到，在創(chuàng)業(yè)初期他們最缺乏的是銷售經(jīng)驗(yàn)，其次是技術(shù) / 科學(xué)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)。接下來是人脈：缺乏與投資者和潛在客戶的連接橋梁排在第四和第六位。
最后，在私人情況方面，創(chuàng)業(yè)公司可能會(huì)占據(jù)掉創(chuàng)業(yè)者本應(yīng)花在家庭上的時(shí)間和金錢，他們也可能為了得到家人的支持，而勾畫給他們一個(gè)過于美好的愿景。
連續(xù)創(chuàng)業(yè)大師 Steve Blank 歸納了創(chuàng)業(yè)者們對自己和配偶許下的四大謊言。對自己的謊言包括“我全部是為了我的家庭來做這件事的”和“我的配偶能理解的”。對配偶的謊言則是“我想要的就是有自己的公司好好的大干一把，然后我就會(huì)慢下腳步，跟你退隱山林了”和“我一定會(huì)用高質(zhì)量的陪伴來補(bǔ)償你和孩子們的”。
Steve 自己都承認(rèn)以上四條他全都說過，并且“沒有一條是真的實(shí)現(xiàn)的”。
創(chuàng)業(yè)這條路上，在早期缺乏來自配偶的堅(jiān)定支持，很可能會(huì)讓你在遇到困難時(shí)全盤崩潰。強(qiáng)大的情感后盾是創(chuàng)業(yè)者最需要的。
(二) 商業(yè)計(jì)劃：要越大越好!
接下來，在制定早期的商業(yè)計(jì)劃的時(shí)候，激情也會(huì)嚴(yán)重破壞創(chuàng)業(yè)者的判斷能力。他們給自己一個(gè)美好的愿景，設(shè)想自己的公司會(huì)很快的啟動(dòng)，會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，會(huì)很順利的把產(chǎn)品賣出去。
研究人員 Arnold C. Cooper 和他的同事讓 3000 個(gè)小企業(yè)的業(yè)主預(yù)測自己成功的幾率，他們給出了平均 8.1/10 的答案。而當(dāng)被問到與他們自身公司類似的其他企業(yè)成功的機(jī)會(huì)，答案是低得多的 5.9/10。不消說，他們對自己的預(yù)測過于樂觀�；氐缴厦嫣岬竭^的我對哈佛商學(xué)院的創(chuàng)始人校友的調(diào)查。當(dāng)被問及實(shí)際執(zhí)行情況與早期的計(jì)劃相比較的結(jié)果時(shí)，有 41% 的受訪者表示，他們的公司比計(jì)劃至少多花了“兩倍的時(shí)間和兩倍的投資”。而 79% 的人承認(rèn)，最終的執(zhí)行達(dá)不到計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)，只有 4% 的公司有完成計(jì)劃目標(biāo)。
從另一個(gè)角度，可以參考 Keith M. Hmieleski 和 Robert A. Baron 的研究。他們發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)業(yè)公司，樂觀是一種傾向：“傾向于期望積極的結(jié)果，即使這樣的預(yù)期并沒有合理的理由”，可現(xiàn)實(shí)是，隨之而來的兩年里收入的增長減少了 20% 以及雇員的增長減少了 25%。創(chuàng)業(yè)公司成立的越快發(fā)展的越快，這種效應(yīng)就越發(fā)明顯。
Hmieleski 等人指出，樂觀在公司創(chuàng)立的時(shí)候并不完全是負(fù)面的情緒，但創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該找到讓自己冷靜看待現(xiàn)實(shí)的有效方法。
(三)股權(quán)分配：我們緊密團(tuán)結(jié)在一起!
一個(gè)充滿激情的創(chuàng)業(yè)者，召集了一整個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫助自己，他很容易因?yàn)樽约旱臐M腔熱情，而假想一切都在最好的狀態(tài)。每個(gè)人在他的職位上都是非常合適的，他們也同時(shí)具備了隨著公司成長所需要的各項(xiàng)技能，創(chuàng)業(yè)者會(huì)一直的堅(jiān)信，他們的承諾不會(huì)動(dòng)搖。整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)像三劍客一樣不離不棄。
通常，創(chuàng)始人是保持著這種心態(tài)來起草協(xié)議和合同的�？呻S著時(shí)間的演變，這往往會(huì)造成困擾。事情和當(dāng)初說好的不一樣了，而且通常是很不一樣。
隨著公司的發(fā)展，一個(gè)合作人的能力超出了預(yù)期，所以他被委以重任。另一個(gè)合作人失去了興趣，不想再投資也不想再為公司做貢獻(xiàn)了。還有另一個(gè)，家庭出了狀況，得停下來了。
但三劍客時(shí)期所定下的合同仍舊有效。我的數(shù)據(jù)表明，有 73% 的團(tuán)隊(duì)在最初的大家都充滿激情的第一個(gè)月里，就對股權(quán)分配達(dá)成一致意見。而他們中的大多數(shù)的持股比例都是無法改變的，白紙黑字寫的清清楚楚：無論發(fā)生什么，最初的分割方法都將保持下去。
這樣就產(chǎn)生了矛盾。隨著時(shí)間的推移，我的研究表明，對最初股權(quán)的分配的不滿會(huì)增加近三倍。但這時(shí)要改變這個(gè)分配狀況又非常的難。
(四)CEO這把交椅：我會(huì)一直坐下去的!
最后的時(shí)刻來臨了，創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)全面啟動(dòng)了。
激情的創(chuàng)業(yè)者在這時(shí)已帶領(lǐng)著自己的企業(yè)邁過了一座座里程碑，他們對自己的能力也更有自信了。他們信心爆棚，認(rèn)為自己完全能夠一直掌控住企業(yè)這匹駿馬的韁繩。如果投資者或董事會(huì)在這時(shí)提出想要招一個(gè)新的 CEO 來取代他們的話，他們絕對會(huì)非常震驚。
我的數(shù)據(jù)表明，在創(chuàng)業(yè)公司著手引入第三輪外部融資的時(shí)候，52% 的創(chuàng)始人會(huì)被新的 CEO 取代位置。而其中的四分之三并不情愿。
用新的 CEO 來取代創(chuàng)始人是有十足的理由的。建立一個(gè)優(yōu)良的產(chǎn)品，讓銷售從零到一百萬美元所需要的技能，與要達(dá)到一千萬美元甚至一億是不一樣的。但即使是有了最為合理的人選，這個(gè)提議到最后也往往無法被采納。
如果創(chuàng)始人意外出局，過渡到新的 CEO 也可能會(huì)對公司造成傷害，提高風(fēng)險(xiǎn)值。畢竟，如果“勇敢的領(lǐng)袖”對被解雇感到了憤怒，這種情緒可能會(huì)波及到早期的雇員和忠實(shí)客戶，導(dǎo)致他們工作上的分心或者對公司喪失信心。而如果在創(chuàng)始人的堅(jiān)持下留住了寶座，也常常會(huì)因此而嚇跑某些投資者和雇員，他們的資金和貢獻(xiàn)原本可以幫助公司做的更好。
策略
要避免掉入這些陷阱并不容易。即使看多了許多創(chuàng)業(yè)決策失誤的統(tǒng)計(jì)，那些熱情的創(chuàng)業(yè)者們依然相信，“這不會(huì)發(fā)生在我身上;我會(huì)避免這些問題”。創(chuàng)始人素以跟著自己的感覺走而出名的。
然而，就像喬布斯說的，“跟著你的心走，但要用腦子來檢查(Follow your heart, but check it with your head)�！眲�(chuàng)始人應(yīng)該隨時(shí)檢查自己所做的決定，準(zhǔn)備好可能面臨的障礙。
即使還在打算的階段，準(zhǔn)創(chuàng)始人也必須認(rèn)識(shí)到，他們的激情可能會(huì)蒙蔽他們，他們需要采取措施一步步來獲得所需的技能和支持，而不是簡單的假設(shè)“肯定會(huì)有辦法的”。你可以找一位擅長唱反調(diào)的導(dǎo)師，幫助你想好最壞的情況，然后做好計(jì)劃避免這樣的事發(fā)生。
準(zhǔn)創(chuàng)始人也需要對自己有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，找出自己優(yōu)勢和劣勢。是否在某些方面缺乏了某些技能?是否能接受一整年沒有拿到薪水?是否有合適的合同來贏得客戶?然后針對這些問題做出合理的有前瞻性的規(guī)劃和培訓(xùn)，并且著手建立人脈關(guān)系。
同樣，創(chuàng)業(yè)者需要考慮到與合作伙伴的關(guān)系可能會(huì)發(fā)生變化，充分考慮每個(gè)創(chuàng)始人的能力和義務(wù)，擬定出足夠靈活可以調(diào)整的協(xié)議。
至于要如何做好心理準(zhǔn)備迎接 CEO 更換這件事。在著手創(chuàng)業(yè)之旅的時(shí)候，創(chuàng)始人就應(yīng)該先反思一下什么是自己要的。
是不是想看到自己的“寶貝”盡可能的壯大?這樣的話，他們應(yīng)該準(zhǔn)備好下臺(tái)，并給自己找好一個(gè)能夠滿意的第二角色�；蛘咚麄円廊幌胍约喝珯�(quán)負(fù)責(zé)?那么他們必須準(zhǔn)備好在自己的領(lǐng)導(dǎo)下，公司可能無法吸引到盡可能多的人才和投資者。他們?nèi)匀皇菄�，只是在一個(gè)小一點(diǎn)的王國里。
識(shí)別常見的陷阱，積極的采取行動(dòng)，避免不想要的結(jié)果，對于創(chuàng)始人來說，會(huì)讓建立一個(gè)理想中的公司，并獲得相應(yīng)影響力這件事變得容易一點(diǎn)。
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