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企業(yè)績效考核:考核什么?如何考核?(2)
三、績效考核,考核現(xiàn)實而非理想,更不是為了趕走員工有些公司在制定考核指標時,恨不得把目標定到天上去,似乎目標定得越高,績效也會越高一樣,根本沒有考慮到公司的實際情況、行業(yè)的整體水平和員工的實際能力,以及其他的客觀制約因素。這種過于理想化的指標,嚴重脫離了實際,可望而不可及,根本無法達成。于是員工干脆放棄努力,破罐子破摔,根本不去理會它,有的員工甚至抱著大不了走人的態(tài)度,從而對企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性造成了惡劣的影響。本來績效考核的目的是為了提升績效,但由于目標定得太高,反而使人望而生畏,自動放棄,可謂得不償失。
所以,我們得知道,績效考核,考核的是現(xiàn)實,考核指標的制定必須基于現(xiàn)實的基礎,經(jīng)過適當?shù)呐Γ仨毮軌驅(qū)崿F(xiàn),而不能不著邊際,過于理想化,否則必定會被員工拋棄。
四、績效考核不是監(jiān)督,不是量化的數(shù)字,更不是部門對立
很多管理者甚至是公司高層,都寄希望于績效考核的監(jiān)督作用,以為推行了績效考核就可以監(jiān)督員工工作完成的情況,就可以監(jiān)控員工的工作過程。以這種思路看待績效考核,很容易造成管理者和員工之間的對立,不但不利于高績效的形成,還會影響到員工正常工作的積極性。其實績效形成的過程是管理者和員工持續(xù)溝通的過程,是管理者指導和協(xié)助員工的過程,是雙向合作的過程。雙方不是監(jiān)督者和被監(jiān)督者之間的關(guān)系,而是合作伙伴的關(guān)系。只有從對立走向合作,才會產(chǎn)生高績效。
關(guān)于績效考核的量化問題,有人極端地認為,不能量化就無法考核,無法考核就無法管理。我覺得這話說得多少有點絕對化。誠然,量化的確是考核的必要手段,也是設計考核指標的基礎。但從實踐的情況來看,并非所有的績效指標都可以量化,如價值觀、敬業(yè)精神、道德品質(zhì)等。一味追求量化,就會掉進“為量化而量化”的陷阱,導致考核指標設計得不倫不類,績效考核也變得不倫不類,類似“民族復興已完成62%”這樣的笑話也肯定會出現(xiàn)。
所以,績效考核,不能一味追求絕對的量化,而應當根據(jù)企業(yè)實際情況,能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,既不能量化又不能細化的盡量流程化。
看到過很多企業(yè)由于沒有理解績效管理的原理和意義,沒有建立企業(yè)的目標體系,只是基于崗位職責,強調(diào)職能的最優(yōu)化,同時又想當然地認為績效管理是人力資源部的事,各部門之間相互提供考核數(shù)據(jù),最終數(shù)據(jù)匯總到人力資源部進行計算,從而得出考核結(jié)果。
這樣做的結(jié)果往往是,等考核結(jié)果一出來,甲說乙提供的數(shù)據(jù)不準,乙說丙提供的數(shù)據(jù)不完整,丙說丁提供的數(shù)據(jù)不客觀,大家吵作一團。這種為考核而考核的作法,沒有統(tǒng)一的目標,沒有正常的考核方式,不可避免地會造成部門之間的對立。
正確的做法是,企業(yè)首先必須確定統(tǒng)一的目標并逐步分解,而不是簡單考核職能的最優(yōu)化;其次重視和發(fā)揮直線經(jīng)理在績效考核過程中的重要作用,采用上級直接考核下屬的方式,而不是過于強調(diào)或人為夸大人力資源部的作用;考核關(guān)注的重點也需要從追求量化轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃П旧淼奶岣,從而避免部門對立的產(chǎn)生。
五、績效考核無法單獨發(fā)揮作用
說績效考核無法單獨發(fā)揮作用,是因為績效考核本身是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié),它只有結(jié)合績效計劃(目標和指標的設定)、績效實施才能發(fā)揮考核的作用,發(fā)現(xiàn)隱蔽的問題以及績效和目標之間的差距,并通過績效面談,分析產(chǎn)生差距的原因,提出改進措施并予以改進。
績效考核為績效管理提供依據(jù),同時也為績效獎金的分配、培訓計劃的制定和實施、優(yōu)秀員工的晉升提供依據(jù)。脫離績效管理系統(tǒng),撇開績效管理的其他三個環(huán)節(jié),單純依靠績效考核,無法發(fā)揮應有的作用。
六、人力資源部不是紀檢委,考核追求公平,但更需要信任。
正如上面所敘述的,大多數(shù)企業(yè)都太過于強調(diào)人力資源部在績效管理過程中所發(fā)揮的作用,理所當然地認為績效管理本來就是人力資源部的事,依據(jù)的理由也非常簡單:人力資源管理6大模塊中,核心的模塊就是績效管理。但很多企業(yè)或管理者不知道,人力資源管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,適用于企業(yè)各個部門所有的人力資源管理。因為在實際工作過程中,目標和計劃的提出以及實際過程控制都是由部門經(jīng)理和所屬員工共同合作完成的,這個過程才是真正的人力資源管理的過程,需要直線經(jīng)理直接管理才能真正發(fā)揮作用和產(chǎn)生績效。人力資源部只在這個過程中提供相關(guān)技術(shù)的支持和管理平臺,如制定規(guī)章制度,提供相關(guān)培訓,監(jiān)控執(zhí)行情況等,僅此而已。
然而實際情況是,很多企業(yè)為了保證績效考核的公平性,同時避免部門主管直接考核下屬可能會產(chǎn)生的主觀影響,都會讓人力資源部作為獨立的部門,考核全公司所有的部門。有時候甚至還負責調(diào)查數(shù)據(jù)的真實性,承擔著紀律檢查委員會的角色。而人力資源部的考核地位和調(diào)查行為,往往會激怒各部門,從而形成對立,甚至會引起廣大員工的極大反感,造成溝通困難甚至無法溝通,嚴重削弱了人力資源管理其他模塊的作用——由于抵觸的存在,人力資源部其他管理職能的作用受到了極大的限制。
在我看來,任何一種管理形式——包括績效管理在內(nèi)——都應當關(guān)注內(nèi)部公平性問題,但信任更加重要,沒有信任的基礎,任何管理都無法發(fā)揮作用。直線經(jīng)理作為本領域的專家,比人力資源部更明確績效的真正含義,更了解達成績效所需的條件和資格,更懂得過程控制的要點。如果忽略了直線經(jīng)理在績效管理中的作用,績效考核必定會出現(xiàn)較大的對立和爭議,也不利于績效的改進和提升。
綜上所述,績效考核更要關(guān)注績效本身,并融入到績效管理系統(tǒng),為持續(xù)提高企業(yè)整體績效水平發(fā)揮應有的作用。
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