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薪酬管理原則
引導(dǎo)語:科學(xué)合理的薪酬體系對于組織的發(fā)展至關(guān)重要。薪酬設(shè)計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,需要考慮組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。內(nèi)部一致性、外部競爭性和員工貢獻協(xié)調(diào)了薪酬的內(nèi)外部關(guān)系,是薪酬設(shè)計的三項基本原則。
1.基于外部競爭性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動力費用的平均水平,計算公式為:薪酬/員工數(shù)量。外部競爭性是組織之間的薪酬關(guān)系,也可稱為外部公平性,在實踐中可以 表述為:設(shè)定一個高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見,薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕對水平,更指薪酬的相對水平。組織面臨著吸引留住人才和節(jié) 約人力資本的博弈,有競爭力的薪酬水平不是最高的,而是最恰當(dāng)?shù)摹?/p>
有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工,特別是優(yōu)秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性,可以通過以下三種途徑。
第一,進行科學(xué)的市場薪酬調(diào)查。通過與其他組織進行交流或者通過公共機構(gòu)來取得職位薪酬資料,包括所在行業(yè)其他組織相應(yīng)職位的薪酬水平和本地區(qū)人才市場的薪酬水平。同時對未來市場薪酬水平加以預(yù)測,并估計增長率。
第二,對核心人才實行“市場領(lǐng)袖薪酬策略”。為最優(yōu)秀最關(guān)鍵崗位的員工支付比現(xiàn)有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據(jù)王先玉的研究,一般情況 下,核心人才薪酬水平應(yīng)該高于業(yè)內(nèi)平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會使組織負擔(dān)過重,也可以達到吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才的目的。
第三,以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。組織應(yīng)該明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線,完善培訓(xùn)制度,不斷提供晉升機會,打通員工升職加薪通道。
2.基于內(nèi)部一致性的薪酬結(jié)構(gòu)
Milkovich認為薪酬結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為三個方面:職位等級的數(shù)量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的標(biāo)準或基礎(chǔ)。內(nèi)部一致性通常被稱為內(nèi) 部公平性,是指單個組織內(nèi)部不同工作/技能/能力之間的薪酬關(guān)系。科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)對教師來說,是最持久也是最根本的激勵。因為科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)解決 了最根本的分配問題。薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性實際上就是指薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平,它要求薪酬結(jié)構(gòu)的各因素之間、薪酬崗位標(biāo)準的各指標(biāo)之間都要保持一個適當(dāng)?shù)谋?例,特別是要確保薪酬結(jié)構(gòu)能充分體現(xiàn)人力資本價值、崗位職責(zé)等決定薪酬的基準因素。萬能的薪酬結(jié)構(gòu)并不存在,不同組織的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。
薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性主要通過以下五個方面體現(xiàn)
第一,總薪酬中各薪酬種類及其各自內(nèi)部比例是否合理。一般來說,要想做到合理必須:將薪酬與組織績效緊密聯(lián)系;各職位數(shù)量與薪酬等級數(shù)量對應(yīng);同一等級職 位之間的薪酬保持公平;不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時,還要注意各崗位工作價值的體現(xiàn)程度,如職務(wù)重要性、任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺和空間、 實際績效可實現(xiàn)程度等。以工作績效為主導(dǎo)決定因素,其他因素為輔的薪酬結(jié)構(gòu)激勵作用相對較大。
第二,事前投資性薪酬與事后績效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前,將薪酬看作投資而非成本,以維持、利用和開發(fā)現(xiàn)有知識技能為基礎(chǔ),同時考慮對員工未來行為的影響。事后績效獎勵性薪酬支付在工作之后,是對員工特定行為的一種肯定和強化。
第三,固定部分與浮動部分的比例是否適當(dāng)。在薪酬結(jié)構(gòu)中,固定部分是保險性的,一般不能起到激勵作用。而浮動部分屬于風(fēng)險性的,通常具有激勵效果。組織可以考慮適當(dāng)加大浮動部分在總薪酬中的比重,特別是具有長期激勵效果的薪酬種類。
第四,是否注重薪酬的差別性。內(nèi)部一致性要求組織根據(jù)自身特點和員工的崗位及個性特征來制定不同的薪酬結(jié)構(gòu),使薪酬與努力和能力相結(jié)合、與風(fēng)險權(quán)責(zé)相當(dāng)、與所創(chuàng)造的價值相對應(yīng)、與個人績效相掛鉤。
第五,薪酬結(jié)構(gòu)是否多元化。多元化的薪酬結(jié)構(gòu)靈活多樣,可以隨著工作崗位等的不同而變化,不斷對員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,可以更好地發(fā)揮激勵效果。
3.用績效工資認可個人貢獻
績效工資將工資支付金額與某些預(yù)先規(guī)定的行為或成果掛鉤,是為鼓勵、引導(dǎo)或控制員工行為而設(shè)計的工資。Heneman在42項考察績效加薪的研究中有40 項研究表明:將薪酬與績效相關(guān),員工工作績效就會提升。Gerhart和Milkovich對200個組織進行調(diào)查,發(fā)現(xiàn):績效獎金規(guī)模每增加10%,資 產(chǎn)回報就會增加1.5%;績效工資對個人和組織績效的影響比基本工資更大?冃ЧべY意味著薪酬觀念從固定轉(zhuǎn)向了可變,在激勵員工提高績效的同時,也有效控 制了組織的人力成本。更重要的是,在當(dāng)前瞬息萬變的環(huán)境中,績效工資可以使員工自愿調(diào)整工作內(nèi)容和行為方式。John和Tropman認為,績效工資意味 著對加薪幅度進行一次全面變革:必須提高績效評價的準確性,要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資,并且要確保不同績效水平間的加薪規(guī)模具有明顯的差 異。
No總結(jié)有效績效工資激勵計劃的原則:
第一,績效評價應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系。如果績效獎金極其誘人,員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績效指標(biāo)上,忽視了沒有納入獎勵范圍的指標(biāo)。而這些指標(biāo)很可能對組織目標(biāo)的實現(xiàn)有很大影響。
第二,員工應(yīng)當(dāng)相信他們有能力和資源來滿足績效標(biāo)準。要使績效工資具有激勵作用,員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應(yīng)當(dāng)給予員工實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源。
第三,員工應(yīng)當(dāng)重視組織所提供的回報并且相信回報系統(tǒng)是公平的。絕大多數(shù)員工都是重視工資的,但賺錢并不是好好工作的惟一原因。如果績效工資能夠根據(jù)個人貢獻進行獎勵,那么員工就會認為績效工資是公平的。
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