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創(chuàng)業(yè)團隊遇到的問題如何解決
1、創(chuàng)業(yè)態(tài)度
指創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)目標、利益的認識，以及為此付出艱辛努力的準備。
1)團隊成員想法不一樣，各有所圖。
直接表現(xiàn)：
a.核心成員全局觀不夠，從合作精神不足，到專注個人或小集體利益，最后形成宗派頑疾，阻礙企業(yè)發(fā)展。
b.核心成員不穩(wěn)定，從互不認同到分歧不斷，逐漸沖突增加，直至團隊分裂，這些現(xiàn)象往往在企業(yè)發(fā)展早期表現(xiàn)得更明顯，對企業(yè)的傷害也更嚴重。
c.班子在業(yè)務方向、做事方式和待遇等方面意見不一致，這種情況持續(xù)存在，會明顯減弱企業(yè)的執(zhí)行力，CEO往往是這類問題發(fā)生的核心因素。
2)創(chuàng)業(yè)心態(tài)不夠，準備不足或勁頭不足。
2、個體能力
包括創(chuàng)業(yè)團隊及個體的業(yè)務能力和管理能力。
1)CEO德才不足對團隊造成影響
從德行上來講：心胸狹窄、不能容人、缺乏公正、任人唯親等。讓團隊成員對其產(chǎn)生信任危機，嚴重的將導致團隊瓦解。
2)成員個體才能不足
從能力上來講，第一個就是自己的業(yè)務能力。如果創(chuàng)業(yè)階段的CEO只負責人事或者財務，時間長了有可能大家對他不是太認可。因為創(chuàng)業(yè)時期能早點解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以說，CEO最好是業(yè)務能力強，技術過硬、能拿單子、能整合資源，這些能力在早期企業(yè)的CEO身上非常重要。等企業(yè)發(fā)展到一定階段時，戰(zhàn)略、管理這些要求就上來了。你在早期的時候你要想服眾，業(yè)務能力是必須的。
3、合作方式
包括創(chuàng)業(yè)團隊的結構和工作方式。合作方式除了結構不合理之外，還有溝通不暢。出現(xiàn)問題的一個原因就是全局觀不夠，如果都站在局部每一個人都會認為自己是最重要的。
前不久我接觸了一個創(chuàng)業(yè)的CEO，他說他創(chuàng)業(yè)找了一個非常信任和了解的人-中學同學，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。然后他跟公司里的人一個一個地談，最后有百分之六七十的人愿意留下來，剩下的人跟同學走。他說怎么也想不明白為什么，后來跟這個人聊天，就問什么原因，對方說因為覺得跟他在一起特別壓抑，什么事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是老二。
他忽略了合伙人的感受，太相信自己了，其實信任也是需要用心經(jīng)營的，不然會在不經(jīng)意間喪失殆盡。
還有就是在看法方面達不成共識，達不成共識是非常影響執(zhí)行的，這是我們在建班子的時候特別強調(diào)的。如果達不成共識，有3個常用辦法：一把手拍板、表決、誰負責誰決策。事實上，在企業(yè)運作過程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進時用表決多一些。但是，不管誰決策都要對結果負責，這不光是為了算后帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結果負起責任來。還要給大家強調(diào)一個非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。
所以總結起來有以下5點：
1.對于早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)，CEO的創(chuàng)業(yè)態(tài)度、能力素質對公司的發(fā)展起決定性作用;
2.早期團隊成員的態(tài)度，即共享愿景和目標比技能更重要;
3.初創(chuàng)時期團隊的現(xiàn)實能力水平并不特別重要，關鍵在于團隊的可調(diào)整性如何，這也是對CEO能力的要求;
4.要重點關注特殊成員，如掌握企業(yè)核心能力的人和股份比例很大的人，特別是他們與CEO的關系;
5.早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)的團隊組建如何，是CEO識人用人能力的重要表現(xiàn)，也是德才的佐證。
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