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如何降低創(chuàng)業(yè)失敗的機(jī)率？
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)搭檔對(duì)他們擁有的資源或通過(guò)努力對(duì)能夠擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟(jì)或社會(huì)價(jià)值的過(guò)程。下面是小編精心整理的如何降低創(chuàng)業(yè)失敗的機(jī)率？希望對(duì)大家有所幫助。
創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情，無(wú)論是技術(shù)行業(yè)還是別的行業(yè)都是如此。在我們這個(gè)行業(yè)，我們要為那些創(chuàng)業(yè)的努力嘗試鼓掌，因?yàn)槲覀冎澜裉斓氖∧転槊魈斓某晒?lái)經(jīng)驗(yàn)：我們還知道，哪怕我們當(dāng)中大都經(jīng)歷過(guò)初創(chuàng)企業(yè)的成敗，但看東西也總有走眼的時(shí)候：“這個(gè)永遠(yuǎn)都不會(huì)有用的(就像很多說(shuō)過(guò)Uber一樣)”，“這個(gè)東西不賺錢(qián)的(就像很多人說(shuō)過(guò)Whatsapp或Dropbox那樣)”，但總有人會(huì)做出我們認(rèn)為永遠(yuǎn)都不可能的事情。
嘗試不靠譜的新東西，或者甚至用(極具品質(zhì)和創(chuàng)新性的)新辦法嘗試別人做過(guò)的事情正是技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)的動(dòng)力。
但是我還是止不住在想有很多可預(yù)見(jiàn)的失敗都是因?yàn)槿狈镜囊?guī)劃。要想做出成功的公司，你最終還是要有“收入”這個(gè)東西：這個(gè)東西別人不會(huì)交給你，你得自己掙。然后還要有“毛利”，這個(gè)東西代表的是你收入的品質(zhì)。替航空公司賣(mài)一張500美元的機(jī)票然后拿到5美元提成(1%毛利率)跟賣(mài)掉自己的一款500美元的軟件(毛利大于90%)是不一樣的。
這些都是初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)最基本的東西—在若干領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)正的毛利率是取得成功很低的門(mén)檻，扣減營(yíng)銷(xiāo)成本后應(yīng)該還有錢(qián)賺，這些東西我不希望再?gòu)?qiáng)調(diào)了。
但是今天我想講的是如何降低創(chuàng)業(yè)失敗的幾率。當(dāng)然，聽(tīng)了你可能還會(huì)失敗，但至少因?yàn)殄e(cuò)誤的原因而失敗的機(jī)率會(huì)低一些。這些建議大都可以歸結(jié)為在開(kāi)公司前或者融資前應(yīng)該先進(jìn)行基本規(guī)劃。從很多方面來(lái)說(shuō)，由于現(xiàn)在開(kāi)公司的成本已經(jīng)如此之低，并且融資也相對(duì)容易，以至于我們這個(gè)行業(yè)懶得進(jìn)行基本規(guī)劃了。
VC開(kāi)出支票前反復(fù)琢磨的問(wèn)題也應(yīng)該是你自己要好好考慮的。
1、市場(chǎng)規(guī)模
定位小規(guī)模市場(chǎng)也沒(méi)問(wèn)題，你也許還可以做出一個(gè)對(duì)你個(gè)人來(lái)說(shuō)特別有價(jià)值的利基業(yè)務(wù)。但VC大不大可能資助這類(lèi)業(yè)務(wù)。所以如果你追逐的是一個(gè)利基市場(chǎng)想融一筆小錢(qián)的話(huà)，要注意把你的成本壓得很低，盡快實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流為正。經(jīng)營(yíng)虧損很大或者試圖通過(guò)回收期很長(zhǎng)的付費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)快速打開(kāi)市場(chǎng)就是你的死亡之吻。而后者恰恰需要風(fēng)險(xiǎn)資本。
如果你的目標(biāo)是建設(shè)一家可擴(kuò)張的初創(chuàng)企業(yè)，你要關(guān)注大筆開(kāi)支花在了什么地方，或者將要花在什么地方。這一點(diǎn)我喜歡用MakeSpace來(lái)舉例。MakeSpace提供的是個(gè)人實(shí)物的倉(cāng)儲(chǔ)。就是說(shuō)幫把你把暫時(shí)不用的東西存放起來(lái)，等你要用時(shí)再送到府上。他們會(huì)把你的東西拍成照片，然后用一個(gè)app展示給你看。好吧我們先從最基本的開(kāi)始。美國(guó)市場(chǎng)超過(guò)250億美元，歐洲也有同樣的規(guī)模。亞洲小一點(diǎn)但是隨著大都市環(huán)境下的財(cái)富增長(zhǎng)發(fā)展迅速。
所以當(dāng)Sam Rosen告訴我要用一個(gè)價(jià)格更低廉且服務(wù)更好的產(chǎn)品顛覆個(gè)人倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)，我被吸引住了。
你有100萬(wàn)種辦法來(lái)調(diào)研你的市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)你大概還得基本測(cè)算一下這個(gè)市場(chǎng)有多少是你可以獲取的。我們這個(gè)行業(yè)把這成為T(mén)AM(總目標(biāo)市場(chǎng))，計(jì)算TAM的方法你Google一下就能找到。
我直接說(shuō)好了。如果你連自己的市場(chǎng)會(huì)是什么樣都沒(méi)有考慮的話(huà)，那你不僅是懶而且根本好沒(méi)有準(zhǔn)備好創(chuàng)業(yè)。如果你打算做一個(gè)旅游策劃網(wǎng)站，你的基礎(chǔ)調(diào)研應(yīng)該包括：
大家花在旅游書(shū)/指南上面的錢(qián)有多少?
TripAdvisor的廣告收入有多少?別的提供商又賺了多少?
該行業(yè)的廣告CPM(千人成本)是多少(我要不要支持廣告?)?
因?yàn)槲业耐扑]或者從我這預(yù)訂航空公司、酒店或活動(dòng)公司會(huì)付給我多少錢(qián)?
為了獲得并維持流量來(lái)支撐這些業(yè)務(wù)我需要投入多少錢(qián)?
回答上述問(wèn)題以及進(jìn)行其他一些基礎(chǔ)規(guī)劃可以告訴你龐大的旅游市場(chǎng)價(jià)值在哪里，誰(shuí)正在服務(wù)這個(gè)市場(chǎng)，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)有沒(méi)有可能創(chuàng)造一個(gè)大的商機(jī)。許多初創(chuàng)企業(yè)卻不做這些功課，相反，他們只是推出了朋友同事一開(kāi)始都很喜歡的“很酷”的產(chǎn)品，但是收入或者利潤(rùn)并不高，當(dāng)然也沒(méi)有辦法支撐相應(yīng)的成本結(jié)構(gòu)。
要么你就得找到辦法在市場(chǎng)服務(wù)欠佳的領(lǐng)域賺到不成比例的錢(qián)(就像Airbnb一樣)，然后建設(shè)出一家龐大的公司。但是不進(jìn)行基礎(chǔ)調(diào)研是行不通的。同樣地，在還沒(méi)有理解其SEO優(yōu)勢(shì)以及擊敗對(duì)手所需的開(kāi)銷(xiāo)的前提下就想打敗TripAdvisor是非常幼稚的。
2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)
市場(chǎng)規(guī)模是重要的，但同時(shí)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)也一樣重要。你要進(jìn)入的市場(chǎng)(比如說(shuō)音樂(lè))是由控制了分銷(xiāo)渠道的寡頭把持的嗎?還是說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)是“碎片化”的、沒(méi)有一個(gè)人能控制得了的?這兩個(gè)市場(chǎng)你都可以進(jìn)入，但你的策略必須很不一樣，我可以告訴你的是，碎片化市場(chǎng)更容易顛覆一些。
個(gè)個(gè)都說(shuō)Salesforce.com控制了CRM市場(chǎng)，我告訴你，他們的市場(chǎng)份額還不到20%。從某種程度上來(lái)說(shuō)，CRM實(shí)際上是相當(dāng)碎片化的市場(chǎng)，但要想進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)你得想出在價(jià)值鏈上什么地方還沒(méi)有被Salesforce或者微軟Dynamics統(tǒng)治的。
如果你看一下前面旅游業(yè)的結(jié)構(gòu)—當(dāng)然我們都知道酒店業(yè)是碎片化的，航空業(yè)是整合的。那如果你要為這兩者中的一個(gè)開(kāi)發(fā)前端的預(yù)訂架構(gòu)的話(huà)，可能替酒店業(yè)做要比替航空業(yè)做更賺錢(qián)。在航空業(yè)如果有兩三家重要的公司不帶你玩的話(huà)你就很難做出有價(jià)值的用戶(hù)體驗(yàn)(注：比如說(shuō)去哪兒在去年最后一天遭多家航空公司封殺就是例子)。要想成功你還得想辦法把Kayak之類(lèi)有品牌影響和技術(shù)資產(chǎn)的對(duì)手拉下馬。但是Airbnb不是這種玩法，它的成功在于為疲于付太多錢(qián)給酒店的旅游者釋放了一個(gè)全新的存貨市場(chǎng)，同時(shí)為想要賺點(diǎn)外快以實(shí)現(xiàn)收支相抵的一批人提供了機(jī)會(huì)。
如果你看看前面提到過(guò)的倉(cāng)儲(chǔ)市場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最大的玩家Public Storage盡管銷(xiāo)售收入大概有24億美元，但是掌握的市場(chǎng)份額還不到10%。實(shí)際上前5名加起來(lái)也還不到25%。倉(cāng)儲(chǔ)被認(rèn)為是“高度碎片化”的市場(chǎng)，這意味著新的進(jìn)入者獲得發(fā)展勢(shì)頭會(huì)更容易些，如果產(chǎn)品/服務(wù)/體驗(yàn)設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)脑?huà)。
這一點(diǎn)正是MakeSpace在核心市場(chǎng)發(fā)展迅速的原因：紐約、芝加哥、華盛頓特區(qū)，在這些地方他們都可以上門(mén)收貨，你根本就不用過(guò)去看，而且他們給出的價(jià)格還比既有者的更低，因?yàn)樗麄兪羌蟹胖玫�，所以基礎(chǔ)設(shè)施成本更低。Sam甚至在決定開(kāi)發(fā)1.0版的軟件和我們?cè)谒瞥霎a(chǎn)品后決定投錢(qián)之前就已經(jīng)做過(guò)這些分析。
推向市場(chǎng)1年之后，MakeSpace一直在迅速增長(zhǎng)，我們最大的問(wèn)題是CAC(客戶(hù)獲取成本)而不是回收期(什么時(shí)候能把營(yíng)銷(xiāo)投入回收)和LTV(客戶(hù)終身價(jià)值)。那些指標(biāo)也是好的，但我們考慮的是產(chǎn)品擴(kuò)張之后他們的表現(xiàn)會(huì)好比過(guò)去多少。我們首先選擇了華盛頓特區(qū)作為第一個(gè)推廣的新市場(chǎng)，結(jié)果ARPU(每客戶(hù)月平均收入)增長(zhǎng)了300%以上，然后我們調(diào)低了CAC(因?yàn)榫W(wǎng)站瀏覽量和客戶(hù)轉(zhuǎn)化率都上升了)并相應(yīng)縮短了回收期。
嘣!偉大的企業(yè)就是這么做出來(lái)的。我們提前做了功課。我們首先在市場(chǎng)測(cè)試了產(chǎn)品的一個(gè)簡(jiǎn)化版，為的是在大量融資前驗(yàn)證產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配情況，我們開(kāi)發(fā)軟件來(lái)處理司機(jī)路線(xiàn)、物流跟蹤、倉(cāng)庫(kù)管理、照片處理等“普通事情”的復(fù)雜性，我們還擴(kuò)大產(chǎn)品來(lái)測(cè)試擴(kuò)張后我們的轉(zhuǎn)化率會(huì)不會(huì)變得更好。
我們的軟件還讓我們可以提供：更好的揀貨時(shí)間窗口、“上載員工”更好的利用率并且推出新的產(chǎn)品和服務(wù)(因?yàn)檫�在開(kāi)發(fā)階段這里不便透露)。
如果你開(kāi)了公司正在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品然后進(jìn)入孵化器或者準(zhǔn)備天使/種子輪融資卻沒(méi)有考慮過(guò)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題的話(huà)，我只有一個(gè)問(wèn)題要問(wèn)：為什么?
3、既有者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)
好了，現(xiàn)在你應(yīng)該知道你的行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)了。你應(yīng)該了解價(jià)值鏈的每一部分價(jià)值被誰(shuí)把持了。但是你也應(yīng)該理解既有者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及對(duì)方對(duì)你的成功會(huì)作何反應(yīng)。
比方說(shuō)，在一個(gè)你打算分銷(xiāo)機(jī)票的行業(yè)里面，你需要思考他們什么地方會(huì)對(duì)你施加影響，什么地方影響不了你。你的公司剛開(kāi)始的時(shí)候既有者的反應(yīng)一般都是不予理會(huì)，因?yàn)槟闾×颂珱](méi)有分量了。不過(guò)一旦看到你發(fā)展，他們就會(huì)提高對(duì)你的興致，可能會(huì)分析你的商業(yè)模式和潛在影響。如果你開(kāi)始大獲成功的話(huà)他們一定會(huì)做出反應(yīng)的。
作為投資者這就是我的真實(shí)想法。如果你不成功誰(shuí)會(huì)理你呢?我們投你是當(dāng)然是假定你會(huì)取得成功的。好了，假設(shè)你會(huì)成功那我要問(wèn)你了：“你發(fā)展了以后既有者會(huì)打算怎么辦?”
在航空業(yè)對(duì)方有能力不給你存貨(票源)，除非你是800磅的大猩猩，那樣他們才負(fù)擔(dān)不起你的流量流到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的損失。但現(xiàn)在是2016年，做這件事情要比2005年更難了。如果你想出了一個(gè)能在Facebook上面非常非常快地?cái)U(kuò)充一個(gè)視頻產(chǎn)品的辦法，他們可能會(huì)讓這件事情發(fā)生，起碼持續(xù)一陣子，因?yàn)檫@樣他們可以研究一下這件事情對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)的正面和負(fù)面影響。但接下來(lái)他們就有可能進(jìn)行“流量整形”來(lái)防止你做大了。沒(méi)有一個(gè)普通會(huì)幼稚到讓一個(gè)外來(lái)人在自己的生態(tài)體系內(nèi)做大自己卻收不到適當(dāng)?shù)暮锰幍摹?注：適當(dāng)?shù)暮锰幙梢訟mazon稅為參考)
完美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是那些因?yàn)橄萑雱?chuàng)新者窘境而無(wú)法做出回應(yīng)的對(duì)手。我們且回到MakeSpace來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。我們一旦推出既有者當(dāng)然也會(huì)試著做一個(gè)類(lèi)似的上門(mén)揀貨的產(chǎn)品。按照他們的規(guī)模做這件事情是很難的，但并不是做不了。他們要解決物流、倉(cāng)庫(kù)跟蹤、照片處理以及路線(xiàn)管理這些問(wèn)題。這可能需要對(duì)方用2年的時(shí)間才能趕上，但相信我，他們有錢(qián)，可以搞定這些事情。但是他們招聘頂尖人才可能會(huì)遇到麻煩，因?yàn)榻o你選擇的話(huà)，你是愿意去Public Storage替他們開(kāi)發(fā)軟件能力還是去顛覆者那里呢?
不過(guò)我們就假設(shè)他們能山寨我們好了。但是他們是沒(méi)有辦法對(duì)我們的核心差異化進(jìn)行響應(yīng)的。他們無(wú)法繼續(xù)降低提供倉(cāng)儲(chǔ)的成本，因?yàn)橐呀?jīng)被所謂的“本地倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施”這個(gè)龐大的資產(chǎn)給拖后腿了。實(shí)際上他們把這種本地化當(dāng)作自己的一大差異化優(yōu)勢(shì)，因?yàn)殡x客戶(hù)越來(lái)越近所以更加“便利”，但我從來(lái)都沒(méi)有從任何倉(cāng)儲(chǔ)客戶(hù)嘴里聽(tīng)到過(guò)類(lèi)似的話(huà)。
我們的集中化是他們的阿喀琉斯之踵。如果在這個(gè)市場(chǎng)里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的響應(yīng)只能是投入金錢(qián)和資源到一個(gè)問(wèn)題上，但是真正競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)卻會(huì)自掘核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn)墳?zāi)沟脑?huà)……蹦!這個(gè)市場(chǎng)你選對(duì)了。
4、微觀經(jīng)濟(jì)
聰明的投資者會(huì)考慮很多所謂的“單元經(jīng)濟(jì)”(unit economics，服務(wù)單個(gè)客戶(hù)的經(jīng)濟(jì)學(xué))方面的事情。我們需要對(duì)那位客戶(hù)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，讓他們意識(shí)到我們產(chǎn)品或者服務(wù)的存在。這種營(yíng)銷(xiāo)可以通過(guò)PR或者SEO或者影響者傳播或者其他形式的“無(wú)報(bào)酬”營(yíng)銷(xiāo)。但最終這些都是有成本的—只是隱性而已。公關(guān)需要占用你的團(tuán)隊(duì)的時(shí)間和精力，讓他們做不了別的事情，所以這是有成本的。SEO不會(huì)憑空生效—這需要有內(nèi)容策略，導(dǎo)入鏈接、相關(guān)性、關(guān)鍵字策略等。影響者幫你1、2次沒(méi)問(wèn)題，但最終天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐。
你可能會(huì)做付費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)：SEM、社交媒體廣告、橫幅廣告、郵件列表等。無(wú)論你怎么考慮獲取用戶(hù)及/或客戶(hù)都不是免費(fèi)的。那么你就得理解用戶(hù)的經(jīng)濟(jì)效益。只是節(jié)省了更多的時(shí)間嗎?還是效率?能更省錢(qián)嗎?省多少?為什么?你要收多少錢(qián)?用戶(hù)會(huì)付錢(qián)嗎?有第三方愿意付費(fèi)嗎(廣告主、數(shù)據(jù)公司)?如果是第三方廣告：現(xiàn)在他們給出的CPM是多少，你需要的最低流量是多少，你是直銷(xiāo)還是通過(guò)廣告代理?你會(huì)提供優(yōu)質(zhì)廣告還是冗余廣告?
然后你還得理解這些人給類(lèi)似產(chǎn)品和服務(wù)付費(fèi)的情況。這些東西你編不出來(lái)的。如果你想做送外賣(mài)，你得知道是消費(fèi)者付錢(qián)還是商家付錢(qián)，原因是什么。你需要理解他們有什么樣的替代方案，這些又會(huì)對(duì)他們的開(kāi)支造成什么樣的影響。如果你希望讓他們每個(gè)月都訂購(gòu)你的“盒裝咖啡”—你的定價(jià)是比星巴克或者雀巢貴還是便宜?這樣的購(gòu)買(mǎi)是替代性的還是補(bǔ)充性的?
不管你在哪個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有一個(gè)東西是大家都要搶的，那就是“錢(qián)包份額”，在大部分市場(chǎng)里，這個(gè)東西都是有限制的(除非你賣(mài)的是高端奢侈品)。
如果你的銷(xiāo)售對(duì)象是母親一族—她們?cè)诳杀容^產(chǎn)品上面的開(kāi)支如何?如果她們買(mǎi)你的產(chǎn)品的話(huà)，她們買(mǎi)的又是什么呢?
你的客戶(hù)最終會(huì)接受什么樣的價(jià)格?這個(gè)要看“價(jià)格彈性”(可參見(jiàn)如何估值?及如何確定價(jià)格彈性)，不懂得話(huà)google一下就清楚了。這么說(shuō)吧，價(jià)格無(wú)彈性說(shuō)明價(jià)格增長(zhǎng)并不會(huì)對(duì)需求造成太大的影響(香煙、藥物、酒精)，如果是“彈性”的話(huà)意味著價(jià)格小漲就會(huì)導(dǎo)致需求大幅下挫，而價(jià)格大跌的話(huà)則會(huì)大幅提高需求量。
不用你的話(huà)客戶(hù)會(huì)用什么?在經(jīng)濟(jì)學(xué)里面這個(gè)叫做“替代產(chǎn)品”。如果你要推出汽水產(chǎn)品，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是Badoit和San Pelligrino，但替代品可能是Propel或者冰綠茶這類(lèi)的冷水。大多數(shù)產(chǎn)品都有替代品，這一點(diǎn)你得知道。
我們投的一家公司Ring推出了一款新的“安全門(mén)鈴”，這個(gè)做的就是新市場(chǎng)。但是這個(gè)市場(chǎng)是有對(duì)手的(像ADT這樣的高端告警系統(tǒng))，也是有替代品的。比如用DropCam這樣不那么復(fù)雜的產(chǎn)品也能做，DropCam是不錯(cuò)的攝像頭，但是并沒(méi)有內(nèi)置任何的安全特性，在室外工作不夠好也不夠安全。所以Ring發(fā)展很快，但假設(shè)自己沒(méi)有替代品是不對(duì)的。
當(dāng)然，對(duì)于我們大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，最難啃的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際上是客戶(hù)的慣性。
競(jìng)爭(zhēng)
如果你希望成功，你需要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。你不大可能進(jìn)入到一個(gè)還沒(méi)有其他人在的市場(chǎng)(注：當(dāng)然你要有這樣的追求，這就是Peter Thiel所謂的要做從0到1)。你要老老實(shí)實(shí)回答自己一個(gè)問(wèn)題：跟市場(chǎng)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你的產(chǎn)品或服務(wù)呢個(gè)比別人好多少?你要有打入市場(chǎng)的楔子，你更比別人便宜，比別人多提供功能，易用性更好，或者定位服務(wù)不周的人群(比如Walker & Co針對(duì)特別人群的剃須刀)，或者哪怕產(chǎn)品水平一樣但你把銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)做得比對(duì)手更好也行。但是不研究這個(gè)市場(chǎng)里面別人是怎么干是不行的。
如果你用別人的錢(qián)、把原來(lái)有工作的人挖過(guò)來(lái)做了18個(gè)月的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之后你才想到要對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行研究的話(huà)，我就想問(wèn)問(wèn)你為什么了。你的時(shí)間有限。做了一年半載才想到要找對(duì)手的劣勢(shì)對(duì)我來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是瘋了。但是很多被天使投資人寵壞的首次創(chuàng)業(yè)者就是這么干的。投資人有時(shí)候搏的是更多的選項(xiàng)，搏對(duì)一個(gè)就能把本賺回來(lái)了，所以他們不會(huì)問(wèn)那么多苛刻的問(wèn)題。但是你得問(wèn)，因?yàn)槟銢](méi)有他們那么多的選項(xiàng)。
歷史
最后，研究你的歷史。如果你希望開(kāi)公司跟爛番茄競(jìng)爭(zhēng)的話(huà)，你得研究為什么他們會(huì)成功，另外20家想把爛番茄拉下馬的公司身上又發(fā)生了什么。你以為還沒(méi)有人試過(guò)做出更好的IMDB?我見(jiàn)過(guò)10次這樣的嘗試了。想干掉Evite?為什么你之前有那么多人都失敗了?TripAdvisor?是，我們都知道它不完美。但這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很兇殘，之前已經(jīng)有很多公司成為它的刀下鬼了。
每個(gè)市場(chǎng)都有這樣的公司，不是說(shuō)只有你想到。但他們的失敗并不意味著你不會(huì)成功。但是如果你不問(wèn)問(wèn)“那兒出了什么問(wèn)題”，“我們可以從中學(xué)到什么東西”的話(huà)，那你就相當(dāng)于放棄了自己最大的優(yōu)勢(shì)：站在前人的肩膀上的能力。
結(jié)論
計(jì)劃。思考。行動(dòng)。測(cè)試。驗(yàn)證數(shù)據(jù)。堅(jiān)定地驗(yàn)證占領(lǐng)有利位置。了解你規(guī)劃好的差異化資源，一邊學(xué)習(xí)一邊調(diào)整。多吸取其他創(chuàng)始人失敗的教訓(xùn)。但也要知道他們告訴你的答案角度既不是完美的，也會(huì)帶有敘述上的偏見(jiàn)。正確的答案也許是：“我們應(yīng)該招更多的人，更快地融更多的錢(qián)，要么迅速獲得成功，要么早點(diǎn)知道錯(cuò)在什么地方，然后轉(zhuǎn)向下一家公司�！辈贿^(guò)答案也可能是：“我們選錯(cuò)了市場(chǎng)，我們不理解價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是什么，我們沒(méi)有做好足夠的規(guī)劃，我們做的只是自己認(rèn)為很酷但得不到市場(chǎng)承認(rèn)的東西�！�
如何創(chuàng)業(yè)能成功
1.掌控所處的環(huán)境
企業(yè)家的聰明并非與生俱來(lái)，而是在合作的環(huán)境中多次訓(xùn)練而成。因此可以采用下面幾個(gè)技巧節(jié)省時(shí)間。喝咖啡時(shí)寫(xiě)一個(gè)任務(wù)清單，列清當(dāng)天所要完成的事情，合理判斷自己的任務(wù)處理能力，不吃完早餐不開(kāi)電腦。早上工作前兩小時(shí)不檢查電子郵件和社交網(wǎng)站。不要讓一封郵件、一個(gè)帖子左右你一天的時(shí)間。保持線(xiàn)下辦公，換句話(huà)說(shuō)，將影響注意力的網(wǎng)站列入軟件攔截黑名單。
2.找到真正激發(fā)你熱情的“那件事”
發(fā)現(xiàn)你真正感興趣的事情。你希望自己的人生做何改變？或者對(duì)別人的生活產(chǎn)生何種影響？企業(yè)家馬克庫(kù)班在《創(chuàng)業(yè)12法則》一書(shū)中說(shuō)過(guò)：“一件事如果不是你所愛(ài)的、令你著迷的，那么就不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)�！�
3.找到喜歡的事情就趕緊開(kāi)始
將創(chuàng)意寫(xiě)成方案，走出你的公寓，和別人交流。不要害怕別人剽竊你的創(chuàng)意，你真正喜歡的事情肯定做得最棒；不要老想著怎么找投資人，或許你會(huì)意識(shí)到，你根本不需要投資。
4.對(duì)其他的想法說(shuō)“不”
一件事做到極致在實(shí)踐創(chuàng)意的過(guò)程中，你會(huì)不可避免地遇到分神的事情，你的大腦可能會(huì)膨脹，產(chǎn)品的功能可能越來(lái)越多。集中注意力，對(duì)分神主意說(shuō)“不”。如果你堅(jiān)持這么做，你就收獲了一個(gè)詞：口碑。
5.不要太在意別人的想法
如果你是一個(gè)想向他人證明自身能力的企業(yè)家，那么回到上一步。確定你的目標(biāo)被激情和廣闊的前景引領(lǐng)，你想做的是改變世界，否則你不會(huì)帶著激情完成任何一項(xiàng)工作。
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