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上海人力資源經(jīng)驗(yàn)分享：設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)
為什么有的部門無事可做?這些部門到底該不該設(shè)立?
為什么總有些事情無人處理，根本不知道該哪個(gè)部門管?
為什么有些部門老是事情多得做不完?是應(yīng)該分拆，還是增加人員呢，還是有其他方法可以解決?
……
實(shí)際上，我們可以系統(tǒng)的思考一下：究竟如何設(shè)定一個(gè)公司的組織架構(gòu)及界定崗位職責(zé)?需要設(shè)立多少個(gè)部門?每個(gè)部門的崗位如何設(shè)置?每個(gè)具體崗位的工作職責(zé)是什么?具體需要多少人員?
組織架構(gòu)是企業(yè)管理最基本的部分，如果把做企業(yè)比喻成蓋房子，組織架構(gòu)就是房子的框架，只有具備穩(wěn)固的框架才能添磚加瓦，建成堅(jiān)固的房子。如果企業(yè)的組織架構(gòu)不合理，就可能導(dǎo)致房子不牢固，甚至有倒塌的危險(xiǎn)。為什么會(huì)產(chǎn)生組織架構(gòu)不合理的問題呢?往往是因?yàn)椤肮ぷ鳌?與“人力資源”不匹配。夸克公司所倡導(dǎo)的量化管理系統(tǒng)的MBP全面項(xiàng)目化管理方法能有效解決以上問題。
MBP(ManageByProject)全面項(xiàng)目管理：是用項(xiàng)目管理的方式管理所有的事務(wù)。換句話說，把組織日常運(yùn)作的各方面工作作為項(xiàng)目對(duì)待，并使用項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行管理。
MBP 是如何解決企業(yè)組織架構(gòu)問題的呢?答案是利用MBP“分層”和“打包”的優(yōu)越性來確定企業(yè)組織架構(gòu)：分層是按照事件模型將企業(yè)的全部事件進(jìn)行層級(jí)上的劃分;打包是把公司中的所有工作，都打成項(xiàng)目、任務(wù)的工作包;這種緊密圍繞企業(yè)目標(biāo)、依據(jù)企業(yè)的工作項(xiàng)目設(shè)計(jì)的企業(yè)組織架構(gòu)保證了組織體系的系統(tǒng)性和科學(xué)性。具體步驟如下：
第一步：運(yùn)用MBP的“分層”優(yōu)勢劃分組織的縱向?qū)蛹?jí)
1.企業(yè)組織層級(jí)圍繞企業(yè)目標(biāo)的分層原則
如圖中的“金字塔”所示，系統(tǒng)是一個(gè)公司發(fā)展的核心，為企業(yè)發(fā)展所制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞這個(gè)目標(biāo)制定出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，然后分別將各計(jì)劃立為工作項(xiàng)目，進(jìn)而分解為任務(wù)乃至活動(dòng)。這樣就搭建起金字塔型的管理結(jié)構(gòu)，從金字塔的底部到頂端所做工作的重要性是越來越高的;而從金字塔的頂部到底端其工作工作的復(fù)雜程度越來越低，同時(shí)所完成工作需要的資源越來越少，但具體工作的總量會(huì)越來越大。所以，我們配置的人才結(jié)構(gòu)也是這樣一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，越往上人才的要求越高，人數(shù)越少;越往下人才的要求相對(duì)較低，人數(shù)也越多。
2.運(yùn)用列舉
按照圍繞企業(yè)目標(biāo)的分層原則的組織架構(gòu)中，縱向?qū)蛹?jí)就如上圖所示：對(duì)應(yīng)制定企業(yè)目標(biāo)這項(xiàng)工作的人就是企業(yè)中的“總經(jīng)理”;把總經(jīng)理所制定的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成計(jì)劃，把計(jì)劃轉(zhuǎn)化成若干個(gè)工作項(xiàng)目的人通常就是“總監(jiān)”;承擔(dān)并完成項(xiàng)目的人通常對(duì)應(yīng)的是“部門經(jīng)理”;負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目以下的各樣工作任務(wù)的人在企業(yè)中通常被稱為“主管”;最后完成任務(wù)以下活動(dòng)的一類人在企業(yè)中通常稱為“助理”。
第二步：運(yùn)用MBP的“打包”優(yōu)勢設(shè)置組織的水平結(jié)構(gòu)
1.專業(yè)歸類的原則
根據(jù)縱向的層級(jí)劃分，最難劃分的層級(jí)是部門層級(jí)，那么究竟如何設(shè)定部門呢?從上圖中可以看出，“部門”就在一個(gè)公司整個(gè)工作結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目層級(jí)，部門層級(jí)是承擔(dān)并完成項(xiàng)目的，那么部門的劃分即是項(xiàng)目的分類。為什么不能一個(gè)部門完成所有的項(xiàng)目呢?因?yàn)楝F(xiàn)代管理中所提倡的是專業(yè)協(xié)作，即“不同的人要擔(dān)任不同專業(yè)的管理者，即負(fù)責(zé)不同的專業(yè)�！彼�，部門是項(xiàng)目的專業(yè)集合，把公司中專業(yè)程度、工作相似的工作項(xiàng)目歸類，每類為一專業(yè)部門。對(duì)項(xiàng)目的專業(yè)歸類是部門設(shè)立的一個(gè)重要原則。
解決部門的設(shè)置問題的原則是對(duì)項(xiàng)目的專業(yè)歸類，同樣的道理，主管的設(shè)置就依照任務(wù)的專業(yè)歸類了。即將部門中的項(xiàng)目分解之后，生成一個(gè)任務(wù)集合，對(duì)這個(gè)任務(wù)集合做一次專業(yè)歸類，就完成了主管的設(shè)置，各個(gè)主管的崗位就誕生了。再下一層活動(dòng)層級(jí)對(duì)應(yīng)的助理級(jí)別，用的也是專業(yè)歸類的原則。
2.運(yùn)用列舉
為什么有的部門無事可做?這些部門到底該不該設(shè)立?
回答：
一位總經(jīng)理要想知道公司的部門結(jié)構(gòu)是否合理，只需要問自己兩個(gè)問題：“這個(gè)部門的專業(yè)是什么?這個(gè)部門需要完成哪些專業(yè)項(xiàng)目?”如果無法定義出它的專業(yè)是什么的時(shí)候，那么這個(gè)部門的設(shè)立就可能有問題了。這說明它沒有一個(gè)依據(jù)，所以這個(gè)部門的工作一定非�；靵y，因?yàn)檫B總經(jīng)理都不知道這個(gè)部門的專業(yè)是干什么的。
為什么總有些事情無人處理，根本不知道該哪個(gè)部門管?
回答：
如果思考是否需要多設(shè)一個(gè)部門，只需要考慮這個(gè)部門的工作項(xiàng)目的專業(yè)性質(zhì)是否跟其他專業(yè)不一樣就可以了。如果不一樣，就不能將其和其他部門混在一起，需要單獨(dú)設(shè)立。
第三步：運(yùn)用MBP的“打包”優(yōu)勢給崗位定編
1.以工作包衡量工作量的原則
前面提到過，打包是把公司中的所有工作，都打成項(xiàng)目、任務(wù)的工作包，這樣做除了對(duì)設(shè)置組織的水平結(jié)構(gòu)有好處外，另外就是便于準(zhǔn)確衡量工作量，為崗位定編提供依據(jù)。在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)有一個(gè)原則，即同一個(gè)項(xiàng)目中任務(wù)的工作量大小應(yīng)該差不多，不同項(xiàng)目中的任務(wù)的工作量也是差不多大。而且為了便于工作績效，任務(wù)都是按月度計(jì)算的。這樣以“任務(wù)”為單位就能準(zhǔn)確的衡量工作量了。每個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)，已經(jīng)明確了完成每個(gè)項(xiàng)目工作所需的完成工作任務(wù)。那么，任務(wù)總數(shù)是可以計(jì)算的，一個(gè)部門一年所有的任務(wù)數(shù)量通過單個(gè)項(xiàng)目任務(wù)數(shù)量累加就可以得到。
在項(xiàng)目管理中有一個(gè)國際通用的說法，研究表明：通常情況下一個(gè)人在同一時(shí)間內(nèi)同時(shí)做的事情理論上應(yīng)該不超過六個(gè)，否則很難將事情全都完成好。按照這個(gè)邏輯，通常一個(gè)部門經(jīng)理同一時(shí)間發(fā)生的項(xiàng)目理論上應(yīng)該不超過6個(gè)，任務(wù)經(jīng)理同一時(shí)間做的任務(wù)也不應(yīng)該超過6個(gè)，那么根據(jù)這個(gè)原則，部門經(jīng)理的數(shù)量即是項(xiàng)目歸類后的總項(xiàng)目量除以5得到。任務(wù)經(jīng)理的數(shù)量即是將部門任務(wù)總數(shù)除以12個(gè)月度，再除以5得到的。為什么不除以六呢?因?yàn)�，一方面全面的�?xiàng)目通常不是平均分布在每個(gè)月，而是呈現(xiàn)略微波動(dòng)狀態(tài)的，所以為了保持組織穩(wěn)定、避免組織崩潰的事情發(fā)生不能除以6;另外就是考慮到彈性工作時(shí)間：研究表明主管的彈性工作時(shí)間在10%～15%之間，助理的彈性工作時(shí)間在5%左右，綜合考慮選擇除以5比較合適。
2.運(yùn)用列舉
開篇的問題中還有一個(gè)沒有解決：
為什么有些部門老是事情多得做不完?是應(yīng)該分拆，還是增加人員呢，還是有其他方法能解決?
回答：
首先，看這個(gè)部門做的事情是不是屬于一個(gè)專業(yè)歸類，如果回答是“是!”，是不需要分拆部門的;如果回答是“否!”那可能就需要仔細(xì)考慮該部門的設(shè)置問題了。那么，這就回到了上面討論的部門設(shè)置問題，依據(jù)項(xiàng)目的專業(yè)歸類的方法可以重新做出部門設(shè)置。
其次，運(yùn)用以工作包衡量工作量的原則為崗位定編。為了方便理解舉一個(gè)數(shù)字，假如是人力資源部，往年公司只有 30人的規(guī)模，人力資源年度共計(jì)5個(gè)項(xiàng)目，這5個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)總數(shù)是60個(gè)。那么就需要一名部門經(jīng)理和一名主管就足以完成人力資源部的工作�，F(xiàn)在由于公司的戰(zhàn)略在本年度是需要擴(kuò)大規(guī)模的，即計(jì)劃本年度多招聘10名新員工，立項(xiàng)后算出項(xiàng)目總數(shù)是7個(gè)，任務(wù)數(shù)是103個(gè)，通過計(jì)算就知道至少需要1名部門經(jīng)理和2 名主管才能應(yīng)付本年度的工作。運(yùn)用這樣的方面可以比較準(zhǔn)確的算出各部門的人員編制數(shù)量。
從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)確定工作項(xiàng)目，將項(xiàng)目分類與部門設(shè)置掛鉤，同時(shí)將項(xiàng)目分解落實(shí)到部門的崗位，使部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，保障了設(shè)計(jì)工作的全面性。在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的過程中，全面應(yīng)用項(xiàng)目管理和量化管理理論，科學(xué)的配置資源。
[上海人力資源經(jīng)驗(yàn)分享：設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)]
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