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優(yōu)秀員工離職如何處理
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優(yōu)秀員工離職如何處理【1】
給你3個降低損失的有效方案：
Step1： 留不住人，就留住心
員工離職，多少可能有些對公司的不滿。
管理者首先要做的，就是調(diào)整心態(tài)，接受這個結(jié)果。
然后，安排一場“離職面試”，真誠地站在員工的角度，看看能為他的前程提供什么幫助，收復他“受傷的心”。
這些溝通的目的，是把你們之間的關系，從上下級，變?yōu)榕笥选?/p>
Step2: 人之將走，其言也真
你要趁機了解他為什么要“解雇”你。是公司制度有問題?還是自己管理風格有問題?或是有些你不知道的暗文化、潛規(guī)則，讓他不能忍受?
當然，你不能直接問：你是不是不滿意你的直屬經(jīng)理啊? 你要問：如果是你做老板的位置，你會有些什么不一樣的做法?
那些可以更好的，就是他認為他老板做得不好的地方。
你也不能直接問：你覺得我們是家好公司嗎?這問題太傻。你要問：你能推薦幾個朋友加入我們公司嗎?
如果他直接拒絕你說，我覺得我周圍沒什么合適的�；揪驼f明，他對公司很失望。
你也不要直接問他：同事中，你覺得誰怎么樣?那個誰誰呢?這太得罪人。你要問：你覺得，公司里誰可以勉強接替你的職位?
他列舉的名單，一定是那些他心中比他更強的。
最后，你要直接問一個重要的問題：你離開之前所負責的那個項目，怎么做下去最好?他這時給你的觀點，不會阿諛奉承，而會是中肯的看法，值得參考。
Step3：避免更多優(yōu)質(zhì)員工流失
一個優(yōu)秀員工走了不可怕，怕的是，他在意的那些問題，會讓更多你看重的人離開。
優(yōu)秀員工是一群更在意自己“職業(yè)生涯”的專業(yè)人士，想要留住他們，就要為他們提供更多樣的選擇。
對業(yè)績非常突出、眾望所歸的員工，給予垂直晉升的獎勵;對認為自己能力在別處的員工，可以在同一個部門、或者跨部門間轉(zhuǎn)崗，接受新的挑戰(zhàn)。
你要允許他們內(nèi)部流動。內(nèi)部流動的可能性越大，外部流動的可能性越小。
怎樣處理優(yōu)秀員工的離職【2】
作為管理者，相信在日常的工作中一定遇到過員工的離職。對于一個有責任感的管理者來說，當一個優(yōu)秀員工提出離職時，那種感覺肯定有“于無聲處聽驚雷”一樣的感覺。身為管理層，看到太多的員工離職，或因為對公司環(huán)境不滿，或因為對自己的工資不滿，或是因為對老板的管理方式不滿，或是覺得現(xiàn)在的工作太過枯燥等等。
有太多的理由，讓一個人輕易的就離開自己所服務的公司，但是，當要一個優(yōu)秀的員工留下來的時候，找不到一個讓他們留下來的理由。當越來越多的企業(yè)管理者為員工的高流動率而苦惱時，我們該怎樣來實際的處理這個問題呢?
1、關注所有員工的需求和個人成長問題。在平時的管理工作中要善于掌握每位員工的需求，想辦法滿足各位員工的各種需求，考慮員工的成長問題，幫助員工在公司不斷成長。 只要這些工作做到位了，相信離職率肯定會下降。
了解到員工的辭職意愿后，我們HR的工作首先是勸留，一般行不通，因為如果一個員工提出辭職，肯定是已經(jīng)想的很好了很成熟了。所以要做到：敞開心扉談談，不一定知道辭職的真正原因，至少了解其中的緣由;提出公司一些不完善的地方，聽聽這位員工的建議;挽留，并隨時歡迎再次加入。
但是，鐵打的營盤流水的兵，首先，我們?nèi)肆Y源管理者的心里要一個基本的信念：一個公司員工的離職是正常的，當然包括優(yōu)秀員工。公司的人力資源在一定程度上要保證一定比例的人員流動，這樣才能推進公司發(fā)展，而非一層不變。其中核心員工的流動，需要保持在一個較低的水平。而非不讓核心人員流動。優(yōu)秀員工通常有很好的敬業(yè)精神，能主動的完成目標。通常離職是其職業(yè)生涯受到制約，畢竟企業(yè)的舞臺不可能無限大。
2、注重人員梯隊建設。做好人員備份，降低員工離職給工作帶來的影響。
對于這一類優(yōu)秀員工的流失，我們除了盡可能的給優(yōu)秀員工擴大舞臺外，還需要對這類員工的崗位進行備胎準備。在日常的人力資源管理工作中多注重人員梯隊建設，做好重要崗位的人員備份，降低員工離職給工作帶來的影響。優(yōu)秀員工離開時，在不影響團隊穩(wěn)定的情況下，盡可能的滿足要求。同時，還要賦予更多的責任，像阿里巴巴、騰訊等知名企業(yè)對離職員工創(chuàng)業(yè)等都會有不錯的支持。
我們還是要善于營造吸引優(yōu)秀人才的環(huán)境，合適的流程機制，讓一些并不那么優(yōu)秀的人才，到這樣的環(huán)境后，能成為優(yōu)秀人才，這才是最重要的。這無論對于企業(yè)也好，還是對于社會也好，都有好處。人在受到好的培養(yǎng)后，總會有一種感恩，這種感恩對于公司內(nèi)合作或?qū)淼墓就夂献鞫加泻芎玫膸椭?/p>
對于員工的離職，管理者把自己的工作做到位就問題不大。員工離職前會有諸多征兆，工作拖延，不愿承擔之前可以承擔的工作，交付質(zhì)量下降，工作狀態(tài)不好，情緒低落，不愿跟人說話，電話突然變多，接電話很神秘等等。如果錯過了這個溝通的時間，基本上是沒戲了。但這個溝通也是建立在之前良好的關系基礎上的，才能了解其想法和要求，看看是否有辦法。
員工離職，確實難以避免，但要做到不能在項目的關鍵時刻離職，至少做到工作真的有人能接起來。之前手下走過兩個技術大牛，都是因為對公司待遇不滿意離職的，這個實在沒辦法。平時私人關系不錯，聊過之后，項目到接近驗收了才走的，從項目角度看沒有造成太大的影響。
70%的優(yōu)秀員工怎么離職【3】
打電話給公司離職超過3個月以上的比較優(yōu)秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什么?”你會意外發(fā)現(xiàn)，80%以上的人會告訴你：“老板，我現(xiàn)在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什么家庭原因、個人原因，都是借口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼�！�
一個關系特別好的朋友最近正在找工作，她在原單位任職3年，勤勤懇懇業(yè)績優(yōu)異。后因部門業(yè)務陷入瓶頸，公司決定部門合并，而她也遭遇了一位“平庸”的主管。結(jié)果是陷入了僵局，不表達意見就被說成有所保留，主動表達意見就被解釋為倚老賣老，私底下又被打小報告說不服從管理。弄得心力交瘁，最后痛下決心：離職，一刻都不想干了!我問她辭職報告上會寫什么?她說：隨便寫……反正不會實話的……
她為什么不說實話?因為她不是一個個例，這種事情太多了，說了也沒用，員工已經(jīng)把對領導的失望附加給了老板和企業(yè)。
70%的優(yōu)秀員工都是被平庸的中層管理者折磨走的!
不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優(yōu)秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什么?”你會意外發(fā)現(xiàn)，80%以上的人會告訴你：“老板，我現(xiàn)在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什么家庭原因、個人原因，都是借口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。”
千里馬常有而伯樂不常有。
在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經(jīng)理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自于他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經(jīng)理效應”。
一個人要想取得成績有三個基本因素：
1、他要具備相應的優(yōu)勢
在一件事上他要有他的優(yōu)勢，這叫天賦，后文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關系的。丑小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎么都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。
2、他的優(yōu)勢要和他的工作崗位是匹配的
讓身高超過2米的姚明去練體操是不可能取得成功的。
一個優(yōu)秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內(nèi)因但它是一個重要的推動力量。
3、有一個優(yōu)秀的教練，挖掘他、培養(yǎng)他
我們會發(fā)現(xiàn)：
一個優(yōu)秀運動員背后都有一個優(yōu)秀的教練;
一個優(yōu)秀演員背后都有一個優(yōu)秀的經(jīng)紀團隊;
一支優(yōu)秀球隊背后都擁有一個優(yōu)秀的教練;
一個成功男人背后都有一個偉大的女人;
一個優(yōu)秀孩子背后都有一位偉大的母親…
所以一個優(yōu)秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為“催化劑”。
對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自于這個團隊的直接上司，他才是一個組織環(huán)境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團隊的狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。
在企業(yè)里面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什么一定要這樣做……”會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理?
就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。
假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那么這個隊伍的士氣、能力、戰(zhàn)斗力都會迅速下降。
團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾?
員工有情緒和抱怨時，誰能第一時間疏導?
員工有意見時，他第一時間會向誰提出來?
員工有好的改善建議時，他第一時間會告訴誰?
員工出現(xiàn)錯誤時，誰能第一時間就發(fā)現(xiàn)并處理?
員工心態(tài)有問題時，誰能第一時間及時調(diào)整?
員工違規(guī)時，誰能第一時間發(fā)現(xiàn)并制止?……
老板永遠都是最后一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老板這里來處理的時候，往往已經(jīng)鬧得不可開交，難以收場了。
看到這里，老板也別偷著樂，在小型公司里，你就是管理的全部，在大型公司里，面對高級崗位你也是管理的全部)
所以，在組織管理當中，中層管理是一個關鍵的核心環(huán)節(jié)，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自于核心的中層管理隊伍，這是管理的關鍵點。
鐵打的營盤流水的兵
中層管理隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果中層管理出了問題，只調(diào)整員工效果不會太明顯。
一個好的中層管理能夠去發(fā)揮員工的優(yōu)勢，給他的員工相應的、匹配的環(huán)境，同時能夠做催化劑，促進員工發(fā)揮出他的價值。這才是一個好的、優(yōu)秀的中層管理會做的事情。同樣地，當一個員工持續(xù)取得好成績，我們應該知道，他的背后一定有一個默默付出的好上級、好領導。
中層管理很關鍵!
中層管理是組織的脊梁!
中層管理是組織發(fā)展壯大的基礎!
每一個希望企業(yè)迅速壯大的企業(yè)家都必須高度重視中層管理隊伍的培養(yǎng)，將其作為管理的最核心的工作來對待。否則企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營，無法基業(yè)長青!
優(yōu)秀員工離職如何處理
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