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如何與管理層溝通
溝通講究藝術(shù)，與管理層溝通更需要藝術(shù)和技巧，我們?nèi)绾闻c管理層溝通？
如何與管理層溝通
首先，與管理層進(jìn)行有效溝通，要求我們要真正理解管理層希望我們做什么？如果我們自己都不能真正把握管理層下發(fā)的任務(wù)或表達(dá)的意愿，又有何談把指示下發(fā)到基層，又如何做到領(lǐng)導(dǎo)想要的結(jié)果。在我們接到上層指示中存在任何問題或者不明之處，在我們執(zhí)行任務(wù)前定問清楚。經(jīng)過這樣的深思熟慮后，不僅能讓你對(duì)接下來該做什么有更明確的目標(biāo)，同時(shí)，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，通過這一過程，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)管理層對(duì)最初指示的改動(dòng)，因?yàn)槲覀兊牟唤夂皖檻]，是給管理層一次更好的重新考慮機(jī)會(huì)，以至于高層管理者對(duì)自己提出的要求進(jìn)行再次淘汰。這樣的溝通花費(fèi)不了我們幾分鐘，但達(dá)到的效果確實(shí)超然的，不僅為接下來的工作節(jié)省了時(shí)間，更是讓我們的信譽(yù)長(zhǎng)存。
與管理層進(jìn)行有效溝通，要求我們確保指示要具體明確。在我們接受上層領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)的指示時(shí)，不要盲目接受籠統(tǒng)指示，過于籠統(tǒng)的指示可以向你討伐各種理想目標(biāo)。所以，當(dāng)你接受這樣的指示時(shí)，說不定就是自己挖坑埋了自己，無論你做得盡善盡美，從管理層角度來看，你給的結(jié)果總是可以挑出不盡人意的毛病，永遠(yuǎn)達(dá)不到令人滿意的結(jié)果。
與管理層進(jìn)行有效溝通，主管有權(quán)提出異議，但要掌握度。作為主管，在執(zhí)行指示的操作方法上與管理層有所出入是可以被眾人所接受的，但不能針對(duì)指示本身，畢竟要求一個(gè)怎樣的目標(biāo)是你的領(lǐng)導(dǎo)層所決定的。主管作為執(zhí)行政策人，有權(quán)利討論或者決定如何有效執(zhí)行某一政策的具體細(xì)節(jié)問題，但絕對(duì)有必要謹(jǐn)記把握住度，不要讓主管本身的職責(zé)和所做決定干涉或抨擊到上層領(lǐng)導(dǎo)的決議和利益，這樣只會(huì)讓一個(gè)新的錯(cuò)誤誕生。
再次，與管理層進(jìn)行有效溝通，在我們執(zhí)行新的指示時(shí)，應(yīng)在資源方面與管理層保持一致。在我們接到上層領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)時(shí)，或許當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)叮囑這項(xiàng)工作非常重要，甚至表情中透露出對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的緊張度。通過我們的實(shí)際操作，花費(fèi)了大量的氣力和時(shí)間，最后交任務(wù)時(shí)卻被責(zé)罵，這么容易的任務(wù)怎么會(huì)用這么長(zhǎng)時(shí)間。其實(shí)在這里面，也許我們上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過于緊張會(huì)錯(cuò)誤引導(dǎo)我們對(duì)任務(wù)的過分在意。所以，在衡量任務(wù)的重要性方面，管理層給我們?nèi)蝿?wù)的.資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標(biāo)
在我們工作中只有與管理層進(jìn)行有效的溝通，才能理解管理層的意愿，才能使我們的工作達(dá)到有的放矢，并將執(zhí)行結(jié)果得到有效反饋。
與管理層進(jìn)行溝通的5條原則
第1條原則，理解管理層希望你做什么
如果你自己都不理解它們，則無法把這些指示翻譯給基層員工。如果指示中存在任何問題或者不明確的地方，在行動(dòng)之前先問清楚或得到澄清。經(jīng)過縝密思考后提出來的問題不僅能使你自己對(duì)需要做什么有更好的理解，還常常導(dǎo)致了管理層對(duì)最初指示的改動(dòng)，因?yàn)楦邔庸芾碚咭残枰屑?xì)考慮自己所提出的要求�；◣追昼姇r(shí)間弄清指示可以節(jié)省幾天時(shí)間，并保全了你的信譽(yù)。
第2條原則，確保指示具體明確
不要順從地接受一個(gè)非�；\統(tǒng)的指示，它可以作出各種解釋。如果指示是籠統(tǒng)的，從管理層的角度上看，其結(jié)果永遠(yuǎn)不會(huì)令人滿意。
第3條原則，主管有權(quán)力提出不同意見，但要在一定的范圍內(nèi)
對(duì)主管來說，在做事的 方法上與高級(jí)管理層的觀點(diǎn)不同是可以被接受的，但不是目標(biāo)本身。主管是執(zhí)行政策的人，他們有權(quán)力討論如何有效執(zhí)行某一政策的具體細(xì)節(jié)問題。但是，他們不是政策的制定者，因此，任何涉足這一領(lǐng)域的嘗試都被看做是消極的。
第4條原則，為了從事所要求的工作，在資源方面與管理層獲得一致意見
主管可能被 告知某項(xiàng)任務(wù)極為重要，而后卻被斥責(zé)在完成這項(xiàng)工作方面花費(fèi)了過多的時(shí)間(在衡量任務(wù)的重要性方面，管理層打算分配給任務(wù)的資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標(biāo))。
第5條原則，確定管理層什么時(shí)候希望看到結(jié)果報(bào)告，報(bào)告是什么形式的
你是否還記 得，前面我們說企業(yè)溝通有兩種流向：自上而下和自下而上。向高層管理者匯報(bào)工作與活動(dòng)的結(jié)果是主管的一項(xiàng)重要任務(wù)，而這就是自下而上溝通的例子。 與管理層進(jìn)行溝通時(shí)，所有這些原則都為了一個(gè)共同的目標(biāo)：理解管理層希望你完成什么工作，并將這些任務(wù)的完成情況反饋給管理層。
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