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企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通的四大原則
溝通的目的是解決問題，不然就等于閑聊；這些都是基本原則，而不是溝通方法。下面是小編整理的企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通的四大原則，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通的四大原則
第一原則：團(tuán)隊(duì)思維。
團(tuán)隊(duì)像一個(gè)人大腦，它的整體思維是統(tǒng)一的，在做一項(xiàng)決策時(shí)，不存在多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)或少數(shù)超越多數(shù)的情況，這是最完美的境界，雖然執(zhí)行的過程中并不現(xiàn)實(shí)，但我們?nèi)匀豢梢钥吹�，一些著名的世界�?jí)企業(yè)，它們?cè)诰唧w的溝通和決策中，總在盡可能尊重每一個(gè)人的意見，以達(dá)成團(tuán)隊(duì)思維的統(tǒng)一。
第二原則：團(tuán)隊(duì)語言。
什么叫作團(tuán)隊(duì)語言？直白地說，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，對(duì)于人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，你在工作或部門環(huán)境中，溝通時(shí)要避免情緒化和個(gè)人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。很多人都討厭官話和套話，但在許多時(shí)候，它們起到的作用恰恰最大，比個(gè)性飛揚(yáng)的語言更能解決實(shí)際問題，特別是一些隱藏矛盾和沖突的問題。
第三原則：團(tuán)隊(duì)文化。
不管是優(yōu)秀的還是糟糕的團(tuán)隊(duì)，都會(huì)存在明顯的獨(dú)屬于它的文化，一種類似于產(chǎn)品商標(biāo)的團(tuán)隊(duì)符號(hào)，不管是工作方式、目標(biāo)，還是在溝通中的表現(xiàn)，它都像一部經(jīng)典電影的片頭標(biāo)志。
第四原則：團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)。
在團(tuán)隊(duì)框架內(nèi)的利益機(jī)制，對(duì)于一家公司和一個(gè)部門來說都極為重要。溝通無疑是最為主要的工具，任何一個(gè)成員，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，積極地協(xié)助他人的工作，在遇到困難時(shí)，知道如何向他人請(qǐng)教，這就是最基本的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力。協(xié)調(diào)體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能做好的事情。
所以，如果你今天接手了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，面臨著一堆工作，不知從何做起，不需要找每一個(gè)員工談話，而是先找到負(fù)責(zé)的那個(gè)人，和他交流溝通。因?yàn)�，只有他才能以最快的速度幫助你在團(tuán)隊(duì)中起到效果最好的協(xié)調(diào)作用。
溝通的四項(xiàng)基本原則
1、溝通是理解力
在溝通時(shí)，無論采用何種媒介，第一個(gè)必須回答的問題是：“這個(gè)溝通在接收者的理解范圍之內(nèi)嗎？他能收到它嗎？”只有那些被理解的東西才能被溝通。
與他人說話時(shí)必須依據(jù)對(duì)方的經(jīng)驗(yàn)。如果一個(gè)經(jīng)理人和一個(gè)半文盲員工交談，他必須用對(duì)方熟悉的語言，否則結(jié)果可想而知。談話時(shí)試圖向?qū)Ψ浇忉屪约撼Ｓ玫膶ｉT用語并無益處，因?yàn)檫@些用語已超出了他們的知覺能力。接受者的認(rèn)知取決于他的教育背景，過去的經(jīng)歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識(shí)到這些問題的話，他的溝通將會(huì)是無效的。另外，晦澀的語句就意味著雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背后想要表達(dá)的看法。
有效的溝通取決于接受者如何去理解。例如經(jīng)理告訴他的助手：“請(qǐng)盡快處理這件事，好嗎？”助手會(huì)根據(jù)老板的語氣、表達(dá)方式和身體語言來判斷，這究竟是命令還是請(qǐng)求。德魯克說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個(gè)人來溝通�！� 所以，無論使用什么樣的渠道，溝通的第一個(gè)問題必須是，“這一訊息是否在接受者的接收范圍之內(nèi)？他能否收得到？他如何理解？”
2、溝通是期望
70年的研究就以下基本觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)：人們喜歡聽他們想聽的話。他們排斥不熟悉和威脅性的語言。只有通過理解聽眾的興趣和期望，才能使他們從新的角度來看待某個(gè)問題。
對(duì)管理者來說，在進(jìn)行溝通之前，了解接受者的期待是什么顯得尤為重要。只有這樣，我們才可以知道是否能利用他的期望來進(jìn)行溝通，或者是否需要用“孤獨(dú)感的震撼”與“喚醒”來突破接受者的期望，并迫使他領(lǐng)悟到意料之外的事已然發(fā)生。因?yàn)槲覀兯煊X到的，都是我們期望察覺到的東西；我們的心智模式會(huì)使我們強(qiáng)烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖，出乎意料之外的事通常是不會(huì)被接收的。
一位經(jīng)理安排下屬主管去管理某個(gè)生產(chǎn)車間，但是這位主管認(rèn)為，管理該車間這樣混亂的部門是件費(fèi)力不討好的事。經(jīng)理于是開始了解主管的期望，如果這位主管是一位積極進(jìn)取的年輕人，經(jīng)理就應(yīng)該告訴他，管理生產(chǎn)車間更能鍛煉和反映他的能力，今后還可能會(huì)得到進(jìn)一步的提升；相反，如果這位主管只是得過且過，經(jīng)理就應(yīng)該告訴他，由于公司的業(yè)務(wù)重組，他必須去車間，否則只有離開公司。
3、溝通創(chuàng)造要求
溝通總是要求接收者成為某種人、做某些事、相信某些話。話句話說，溝通通常請(qǐng)求接收者付出注意、理解、洞察、支持、信息和金錢�？赡茏钪匾氖�，溝通需要時(shí)間，這是這個(gè)時(shí)代中最有價(jià)值的物品。企業(yè)在任何溝通前，必須問自己，我為什么要在這上面花費(fèi)時(shí)間？是什么鼓勵(lì)其他人把他們最寶貴的時(shí)間留給我，他們?cè)诮Y(jié)束時(shí)相信物有所值嗎？
一個(gè)人一般不會(huì)做不必要的溝通。溝通永遠(yuǎn)都是一種“宣傳”，都是為了達(dá)到某種目的，例如發(fā)號(hào)施令，指導(dǎo)，斥責(zé)或款待。溝通總是會(huì)產(chǎn)生要求，它總是要求接受者要成為某人、完成某事、相信某種理念，它也經(jīng)常訴諸激勵(lì)。換言之，如果溝通能夠符合接受者的渴望、價(jià)值與目的的話，它就具有說服力，這時(shí)溝通會(huì)改變一個(gè)人的性格、價(jià)值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價(jià)值與動(dòng)機(jī)時(shí)，可能一點(diǎn)也不會(huì)被接受，或者最壞的情況是受到抗拒。
宣傳的危險(xiǎn)在于無人相信，這使得每次溝通的動(dòng)機(jī)都變得可疑。最后，溝通的訊息無法為人接受。全心宣傳的結(jié)果，不是造就出狂熱者，而是譏諷者，這時(shí)溝通起到了適得其反的效果。
一家公司員工因?yàn)楣ぷ鲏毫Υ�，待遇低而產(chǎn)生不滿情緒，紛紛怠工或準(zhǔn)備另謀高就，這時(shí)，公司管理層反而提出口號(hào)“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致員工反感。
4、信息不是溝通
溝通和信息是不同的，實(shí)際上它們大部分是相對(duì)立的。在人類的歷史中，有過大量的溝通，但留下記載的卻微乎其微。因近一世紀(jì)的信息爆炸，大量的數(shù)據(jù)使我們不知所措。高中生可以通過E-mail和比爾·蓋茨聯(lián)系，并可以接觸大量的數(shù)據(jù)庫。我們能得到大量的零散信息，但我們?cè)鯓訉?duì)其作出界定，并分出主次呢？這種情勢(shì)也產(chǎn)生了新問題，我們想何時(shí)溝通？我們想披露何種信息？在何種環(huán)境之下這兩者是一致的？我們的聽眾為什么必須選擇并注意我們?
信息與人無涉，不是人際間的關(guān)系。它越不涉及諸如情感、價(jià)值、期望與認(rèn)知等人的成分，它就越有效力且越值得信賴。信息可以按邏輯關(guān)系排列，技術(shù)上也可以儲(chǔ)存和復(fù)制。信息過多或不相關(guān)都會(huì)使溝通達(dá)不到預(yù)期效果。而溝通是在人與人之間進(jìn)行的。信息是中性的，而溝通的背后都隱藏著目的。溝通由于溝通者和接受者認(rèn)知和意圖不同顯得多姿多彩。
盡管信息對(duì)于溝通來說必不可少，但信息過多也會(huì)阻礙溝通。“越戰(zhàn)”期間，美國國防部陷入到了鋪天蓋地的數(shù)據(jù)中。信息就像照明燈一樣，當(dāng)燈光過于刺眼時(shí)，人眼會(huì)瞎。信息過多也會(huì)讓人無所適從。
除了以上四個(gè)法則，德魯克還認(rèn)為，目標(biāo)管理提供了有效溝通的一種解決辦法。在目標(biāo)管理中，老板和下屬討論目標(biāo)，計(jì)劃，對(duì)象，問題和解決方案。由于雙方都著眼于完成目標(biāo)，這就有了一個(gè)共同的基礎(chǔ)，彼此能夠更好地了解對(duì)方。即便老板不能接受下屬的建議，他也能理解其觀點(diǎn)。下屬對(duì)上司的要求也會(huì)有進(jìn)一步的了解。溝通的結(jié)果自然得以改善。如果績效評(píng)估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。
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