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花王、寶潔、聯(lián)合利華的使命與戰(zhàn)略
花王、寶潔、聯(lián)合利華的使命與戰(zhàn)略
花王集團(tuán)的使命是立足于消費(fèi)者和顧客，竭誠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，力求充分滿足和豐富世界各國人民的生活。
為完成這一使命，花王集團(tuán)的所有員工充滿激情地共同努力，開發(fā)既有助于清潔、美麗、健康的生活，又貢獻(xiàn)于產(chǎn)業(yè)界發(fā)展的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和品牌。通過這些努力，花王愿意“與消費(fèi)者和顧客共享快樂”。
花王集團(tuán)的戰(zhàn)略：
以消費(fèi)者為本
我們始終把消費(fèi)者作為我們的第一重點(diǎn)，站在消費(fèi)者的角度來對待每天的工作。 我們力爭做到最大限度地理解消費(fèi)者，以便了解他們的實(shí)際需求，從而開發(fā)出更有價值的產(chǎn)品。
我們積極參與和消費(fèi)者的交流，并把反饋意見靈活運(yùn)用在我們的日常工作中。 現(xiàn)場主義（Genba-ism）
“Genba”的意思是“現(xiàn)場”。在花王，“現(xiàn)場主義”定義為在“現(xiàn)場”，即在實(shí)際的場所和環(huán)境中，無論是內(nèi)部和外部的，觀察事物的重要性，以便最大限度地增強(qiáng)我們對業(yè)務(wù)的了解并盡力完善我們的業(yè)績。
公司力爭做到不斷地訪問現(xiàn)場，感覺、體驗(yàn)和理解消費(fèi)者在購買和使用產(chǎn)品時的行為。 公司和現(xiàn)場共享經(jīng)驗(yàn)和理解，以便增強(qiáng)組織能力和提高集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一。
公司不斷地從現(xiàn)場吸取新鮮的意見和靈感，并把它們作為創(chuàng)新我們的產(chǎn)品、品牌和業(yè)務(wù)過程的催化劑。
尊重個體和團(tuán)隊(duì)協(xié)作
公司尊重基于文化、民族、信仰、種族、性別和個性方面的多元化。 發(fā)揮個人能力，追求最高的目標(biāo)，充滿熱情地迎接每天的工作。
公司作為一個團(tuán)隊(duì)，自由交換意見和看法，共享信息，齊心協(xié)作。
在相互理解和彼此尊重的基礎(chǔ)上，我們和業(yè)務(wù)伙伴之間建立起牢固的合作關(guān)系。 全球意識
公司努力深入理解每個市場的不同文化和習(xí)慣，提供適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品和品牌，結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r來開展我們的市場和銷售活動。
公司永遠(yuǎn)歡迎創(chuàng)新思想和技術(shù)，無論它是來自內(nèi)部還是外部，我們還要經(jīng)常從全球的角度來看待一切領(lǐng)先的事物。在尊重當(dāng)?shù)氐淖灾餍缘耐瑫r，追求花王集團(tuán)的全球性效率和利益。
聯(lián)合利華的使命：讓您的生活更具活力活力。
公司發(fā)展戰(zhàn)略：
集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨(dú)立的合
資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。
本土化戰(zhàn)略：
聯(lián)合利華實(shí)行全方位的本土化：人力資源本土、采購本土化、資本運(yùn)作本土化、形象本土化、研究本土化、品牌本土化等。這一系列的本土化使聯(lián)合利華得以在異國土壤生根發(fā)芽。
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合
2003年11月,百事公司與聯(lián)合利華建立了一家國際性合資公司,雙方各占50%的股份,在世界各地指定市場中經(jīng)銷立頓即飲茶飲料 。作為立頓品牌擁有者,聯(lián)合利華提供品牌,百事公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和營銷。
縱向一體化
聯(lián)合利華的立頓享譽(yù)全球，聯(lián)合利華不僅在茶的種植、加工、經(jīng)銷方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，而且具有完善的研發(fā)能力。聯(lián)合利華在全球各地均有茶葉機(jī)構(gòu)，如在肯尼亞有自己的茶葉種植園，在中國云南也有自己的茶葉種植園，在印度有茶葉研究機(jī)構(gòu)。
經(jīng)營管理策略
1.“成長之路”戰(zhàn)略計劃
20世紀(jì)90年代中期開始，聯(lián)合利華公司出現(xiàn)了銷售下降，利潤率降低、股票的收益率下降等問題。面對外部環(huán)境的變化，2000年2月，聯(lián)合利華實(shí)施了一項(xiàng)名為“成長之路”的戰(zhàn)略計劃，主要是實(shí)施剝離、創(chuàng)新和收購戰(zhàn)略，調(diào)整和優(yōu)化全球資源配置，聚焦核心品牌業(yè)務(wù)，提出在5年內(nèi)裁員3.3萬人，關(guān)閉130家工廠，通過這些措施，使其每年節(jié)省39億歐元成本，400多個主要品牌年銷售額增幅達(dá)到5%—6%，營業(yè)利潤率上升到16%以上。
（1）內(nèi)容及實(shí)施步驟
首先，是剝離戰(zhàn)略。2001年l0月，聯(lián)合利華將DiverseyLever商務(wù)清潔公司賣給了Johnson Wax專業(yè)公司。到2002年，聯(lián)合利華將計劃建立的130家工廠削減到75家。聯(lián)合利華又從1600個品牌中選出400個核心品牌予以保留，其目的就是要改善品牌在各自價值鏈中間的戰(zhàn)略定位，并將精力集中于市場和促銷方面。到2002年為止，聯(lián)合利華已經(jīng)清理了50多項(xiàng)業(yè)務(wù)，涉及690多個品牌，這些品牌都不再適合未來的發(fā)展戰(zhàn)略，而保留下來的那些品牌，都是在某個特定的市場或是地區(qū)具有相當(dāng)強(qiáng)勁的競爭力，如百樂門(Hellrnann)、和路雪(Wal1)、力士(Lux)、還有碧浪(Persil)等。通過一系列的品牌清理，聯(lián)合利華的品牌組合得到了優(yōu)化，核心品牌在整個公司銷售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％。
其次，是創(chuàng)新戰(zhàn)略。聯(lián)合利華在三大洲建立了六個研發(fā)中心，將精力集中于開發(fā)應(yīng)用多種新技術(shù)，并將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化到未來的品牌價值中去，以塑造新品牌，更好地滿足消費(fèi)者的需求。
第三，是收購戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)，2000年和2001年兩年，聯(lián)合利華開始了大舉收購，其中2000年用于收購的金額就達(dá)到280億美元，是當(dāng)時收購力度最大的公司之一。2001年4月，聯(lián)合利華先是以2.23億美元收購美國的Ben & Jerry’s冰淇淋公司，以23億美元收購了Slim-Fast食品公司，兩個月后，又以243億美元現(xiàn)金收購了美國的Bestfoods公司。
在聯(lián)合利華的眾多收購案中，Ben & Jerry’s公司是比較典型的一個，該公司在美國的高端冰淇淋市場上擁有眾多消費(fèi)者，其銷售業(yè)績僅次于哈根達(dá)斯。對Ben & Jerry’s的收購，給聯(lián)合利華帶來了新的市場機(jī)遇和利潤增長點(diǎn)。
寶潔公司的使命：我們努力改善人們的生活素質(zhì)。
公司戰(zhàn)略：
多品牌戰(zhàn)略
單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運(yùn)成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細(xì)分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運(yùn)作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。
差異化營銷：寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細(xì)分市場，設(shè)計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對該企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達(dá)到的。
廣告針對性強(qiáng)：牙膏和香皂多選擇易受細(xì)菌感染、需要保護(hù)而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質(zhì)優(yōu)的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發(fā)美女，強(qiáng)調(diào)有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王，花費(fèi)巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)護(hù)發(fā)染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場細(xì)分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費(fèi)者不同心理暗示。
內(nèi)部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類產(chǎn)品設(shè)立品牌，在相同的產(chǎn)品類型中，也大打品牌戰(zhàn)。洗發(fā)水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡璐”、“潤妍”、“沙宣”等。“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費(fèi)者除顏色外根本無法區(qū)分，如果從細(xì)分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強(qiáng)調(diào)是寶潔的產(chǎn)品，并不利用寶潔品牌優(yōu)勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風(fēng)險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。
總結(jié)：
我所選擇的這三家公司都是日化用品行業(yè)中的佼佼者，因此他們所提出來的使命口號都相差無幾，都是希望通過制造出更好的日化用品來方便人們的生活。但是，由于所在國家的地域與文化的不同，所以盡管他們都在日化用品行業(yè)中，但是他們在實(shí)施公司的發(fā)展戰(zhàn)略的思路與途徑卻截然不同。花王是典型的日本公司，因此它在公司內(nèi)部極力提倡團(tuán)結(jié)互助。在進(jìn)軍海外市場時，更是亦步亦趨，小心翼翼，這與一向喜歡激流勇進(jìn)的歐美公司形成的鮮明的對比。在擴(kuò)展海外市場這一方面，日本公司很少走多品牌化的路線，旗下的公司基本都是母公司一手設(shè)立的，所謂“一個蘿卜一個坑”。但是，歐美公司卻不同，他們更愿意收購?fù)袠I(yè)的競爭者，實(shí)行水平化與縱向化的戰(zhàn)略路線，以此來迅速拓展自己的海外市場。
而且，歐美公司更青睞與走多品牌的路線，我們可以看到，在聯(lián)合利華和寶潔的旗下沒有直接冠以“聯(lián)合利華”與“寶潔”的產(chǎn)品出售，取而代之的是花樣繁多的各色自主創(chuàng)立或是收購而來的品牌。我認(rèn)為這兩個方面是日本公司明顯有別于歐美公司的所在。
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