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惠而浦中國失敗案例
花了12年時間，這家全球最大白色家電制造商終于認為自己開始了解中國市場
“在過去這些年里，我們是走了些彎路�！被荻秩蚋笨偛眉嬷袊鴧^(qū)總裁李彥（IanLee）坦率地承認。
惠而浦——中國市場“打過盹”的老虎
惠而浦在20世紀90年代帶著全球家電老大的自負和急躁進入中國市場，但市場占有率極低（如1998年惠而浦冰箱市場占有率只有033%），于是1997年惠而浦關(guān)閉了它的兩家合資子公司，退出了中國冰箱、空調(diào)市場，這被認為是壯士斷腕之舉。國內(nèi)多數(shù)人把惠而浦看成是中國市場上的失敗者，歡呼是“國產(chǎn)品牌對洋品牌的勝利”。
但惠而浦中國地區(qū)總裁施德承堅持：惠而浦在中國市場稱不上失敗，暫時性退出不過是惠而浦的一個戰(zhàn)略調(diào)整。他對記者說：當(dāng)時惠而浦剛進入中國，卻在洗衣機、微波爐、冰箱和空調(diào)四個領(lǐng)域進行投資，在不熟悉中國市場的情況下，投資有一定的盲目性。何況，當(dāng)時冰箱、空調(diào)市場價格戰(zhàn)使生產(chǎn)已無利可圖，惠而浦沒有必要陷在里面�！敖裉旎仡^來看，當(dāng)初的調(diào)整是成功的”。實際上，惠而浦撤退調(diào)整的代價確實小于硬拼下去的代價。
惠而浦公司是美國最大的家用電器供應(yīng)商，是專注于全系列白色家電制造的世界500強跨國公司，成立至今已經(jīng)有100多年的歷史，14%的全球家電產(chǎn)品市場占有率使之多年位居世界家電業(yè)的前列。
然而，從上個世紀的90年代中期進入中國市場以來，惠而浦卻實實在在的嘗試了幾次折戟沉沙的陣痛的經(jīng)歷。從合資雪花開始，到合資水仙、蜆華、藍波；從95年到99年，惠而浦在中國市場的頭幾年幾乎是敗報連傳；以至于最后不得不做出暫時退出中國市場的決定。
1995年2月14日，北京雪花電器集團與惠而浦公司合資成立北京惠而浦雪花電器有限公司。合資初期，惠而浦對中國冰箱市場變化之迅速、競爭之激烈缺乏預(yù)見和準(zhǔn)備，惠而浦有全無氟冰箱現(xiàn)成的成套技術(shù)，但它卻認為中國市場短期內(nèi)還達不到這么高的消費水平和消費意識。于是惠而浦雪花1996年仍延續(xù)原產(chǎn)品的生產(chǎn)，累計虧損8986萬元。
雖然后來惠而浦決定上一整套最先進的全無氟冰箱生產(chǎn)工藝流程。但已經(jīng)慢了市場半拍。使得企業(yè)越投入越虧損，最后惠而浦決定果斷撤資。1997年11月8日，惠而浦將其60%股本折價200萬美元有償轉(zhuǎn)賣給雪花，宣告合資失敗。
1995年水仙電器與美國惠而浦公司成立惠而浦水仙合資公司，惠而浦決定不利用水仙現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)，而是“避長就短”試圖建立自己的營銷隊伍和渠道，造成了惠而浦水仙的經(jīng)營成本大幅上升。
因為虧損太多，水仙當(dāng)即決定出讓部分在合資公司中的股權(quán)，但即使只留下20%的合資股權(quán)，惠而浦水仙1998、1999年仍虧損26389萬元，2002年7月，惠而浦用900萬美元收購了上海水仙持有的剩下20%股份。
蜆華公司是一家生產(chǎn)微波爐的港資企業(yè)，設(shè)在順德的，面對格蘭仕在國內(nèi)外市場上的咄咄逼人之勢，決定與惠而浦合資。惠而浦斥巨資收購了蜆華的65%的股份，不久又追加資金收購剩下的35%股份。
當(dāng)時的格蘭仕還不成熟，又面對反傾銷等惡劣情況，蜆華惠而浦本可以集中資源，在市場上給稚嫩的格蘭仕以致命的一擊。但蜆華惠而浦偏偏卻患上了大企業(yè)特有的“優(yōu)柔寡斷綜合癥”，一項市場推進方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批，一個來回要拖兩三個月。隨著微波爐大戰(zhàn)逐步升級，格蘭仕的降價戰(zhàn)略日臻成熟，越戰(zhàn)越勇，而蜆華惠而浦卻江河日下退出國內(nèi)市場，重拾出口老路。
在中國市場連陷低谷的時候，惠而浦認為在中國市場必須實施有效地進行成本控制，在1998年達到盈利。但當(dāng)時中國36個城市的冰箱市場統(tǒng)計數(shù)字顯示，海爾冰箱仍占有29％
的強大份額，而惠而浦只有0．33％，此外，還有容聲20％，美菱14％，新飛11％等有力的競爭者。如此低的市場占有率顯然很難達到贏利目的，于是惠而浦選擇了退出。
自負和急躁癥
盡管惠而浦堅持認為，在中國市場稱不上失敗，暫時性退出不過是惠而浦的一個戰(zhàn)略調(diào)整。業(yè)界也有觀點認為，當(dāng)惠而浦在中國市場上沒有競爭力的時候，它選擇撤退而不是耗在價格戰(zhàn)的泥潭里，因為撤退調(diào)整的代價小于硬拼下去的代價，這是有效進入退出機制的體現(xiàn)。
不過盡管被認為是壯士斷腕之舉，惠而浦在中國的退出在一定程度上是因為自己戰(zhàn)略失誤造成的，連惠而浦（中國）前任總裁施德承都承認，“當(dāng)時惠而浦在中國多少還有些作為全球家電老大的自負和急躁”。
“自負和急躁”是怎么造成了家電老大中國擴張之旅的失敗呢？業(yè)界一般有這么幾點總結(jié)。
首先，過于輕視中國家電市場，這造成了惠而浦產(chǎn)品策略的失敗，惠而浦自以為中國家電市場的成熟還需要一個較長的過程，并且認為還可以使自己度過一個穩(wěn)定的調(diào)整磨合期�；荻峙c雪花冰箱的合作時期錯過了無氟冰箱的最佳推出時間就說明了這一點。
另外，惠而浦合資公司產(chǎn)品也繼承其所具有的粗大、笨重、實用的美式風(fēng)格，這跟亞洲人的生活習(xí)慣以及東方人傳統(tǒng)審美觀點中的靈巧、細小迥然不同�；荻謱ψ约寒a(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量的過于自信使它并沒有想到必須把產(chǎn)品做“土”。
另外缺乏重視也導(dǎo)致惠而浦缺乏在中國長遠的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，更多地是著眼于即期的眼前利益。這帶來惠而浦的品牌資源沒有真正深入到消費者的心智中，給人的概念很模糊，很多消費者提起電冰箱想不到惠而浦，提起洗衣機也想不起惠而浦。
再次，在管理體制上過于強調(diào)美國化，這并不適合中國國情。惠而浦的管理體系是在美國本土規(guī)范的市場經(jīng)濟下的管理團隊、管理制度和操作手法對企業(yè)進行運作，但由于中國的市場經(jīng)濟的不成熟、文化的多元性、地域的多樣性所帶來的市場的差異性，與它們數(shù)百年的市場環(huán)境比較起來還極不成熟，使得所引進的團隊往往很難施展拳腳，從而使得許多無效的和錯位的管理經(jīng)營策略造成了經(jīng)營的失敗。
其實這與惠而浦合資的戰(zhàn)略意圖不無關(guān)系，
惠而浦的合資本意是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資來作為登陸過渡島嶼,從而從容地培植自己的市場優(yōu)勢，達到借勢切入投資國市場的目的。所以惠而浦急于最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，因此強調(diào)由美方掌管生產(chǎn)、管理到銷售。
例如在與水仙的合資中，惠而浦就是為了不至于在今后的市場運作中被水仙所掣肘，才避開水仙的銷售渠道，自建網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，甚至超過了企業(yè)本身的承受限度。
第三、大公司病導(dǎo)致惠而浦在管理上靈活性不足，這和本土企業(yè)在爭奪市場時的靈活迅速構(gòu)成了鮮明的對比�；荻滞樔A沒有抓住打敗格蘭仕就是因為這個原因。
一項市場推進方案，等待美國惠而浦總部的審批，要拖兩三個月，在瞬息萬變的家電市場上很快就過時不能執(zhí)行了。這就是由“大公司病”帶來的“優(yōu)柔寡斷綜合癥”。
惠而浦的失敗說明了一個簡單的道理，復(fù)雜的中國市場不容輕視，跨國公司如國不把中國納入自己的全球生產(chǎn)技術(shù)體系，不腳踏實地得進行“本土化”，最終只能淪為黯然退出游戲的結(jié)局。
“自負和急躁”造成了幾年前全球家電老大在中國的挫折，心氣頗高的惠而浦會就此罷休嗎？
重返中國市場
2001年10月23日（距中國被接納為世貿(mào)組織成員的時間—2001年11月10日僅僅17天），施德承在昆明宣告：惠而浦重返中國市場，推出了3個系列30個新品種，發(fā)動了惠而浦進入中國市場以來的最大攻勢，施德承稱之為惠而浦在中國“入世前的沖刺”。毫無疑問，這不是一種時間上的巧合。這支中國市場上“打過盹”的老虎開始蘇醒，開始了對森林統(tǒng)治權(quán)的爭奪。
在上海浦東金橋出口加工區(qū)金港路565號惠而浦（中國）投資有限公司四樓的總裁辦公室里，這位45歲的新加坡人已經(jīng)開始習(xí)慣面對種種困難。他上任還不到半年時間，作為全世界最大的白色家電廠商——美國的洗衣機市場，每10臺洗衣機有7臺就是惠而浦生產(chǎn)的——在中國市場的最高負責(zé)人，他沒有寬大的辦公室，只能和公司包括國際采購部、實驗室、研發(fā)中心、亞太總部、中國區(qū)總部、上海分公司在內(nèi)的好幾百號人，擠在一幢老式大樓的第四層工作，而這里下面的三層最初是1995年惠而浦進入中國時，與中方合作伙伴上海水仙電器股份有限公司共有的廠房。
要命的是，這幢小樓還非惠而浦獨享，要和能率公司各占一半（后者是1994年進入中國生產(chǎn)熱水器的日本公司）。在門口能率醒目的招牌旁，需要花點功夫才能發(fā)現(xiàn)惠而浦亞洲洗滌業(yè)務(wù)研發(fā)中心的牌子。一樓大堂空空如也，只有兩個碩大的老式貨梯。這部電梯會給初次來訪者們來個超現(xiàn)實主義噩夢式的下馬威——客人要在按下按鈕后許久，才會看到電梯門遲緩地“哐哐”關(guān)上，同時在巨大的響動中緩慢上升……李彥半帶苦澀地開玩笑說，這個有著上個世紀強烈國企色彩的破電梯，充分為惠而浦的招聘起到了“篩選”作用。據(jù)說，一些求職者會在其升上四樓的過程中喪失勇氣，懷疑惠而浦的實力，拔腿就跑，讓約好的面試者空等一場。
惠而浦中國現(xiàn)在窘境和它在全球的形象極為不符，或者說，完全相反�；荻秩�2007年的營業(yè)額預(yù)計將達到200億美元，在家電業(yè)數(shù)一數(shù)二。但是，在過去的12年里，為進入中國這個擁有13億消費人口的市場，它在幾家合資公司身上前前后后浪費了近5億美元，虧損嚴重。市場方面，惠而浦全球在微波爐、冰箱、洗衣機等白色家電領(lǐng)域有一系列專利和大量技術(shù)優(yōu)勢，卻在中國先后全面退出冰箱、洗衣機和微波爐領(lǐng)域，到2002年才重返洗衣機市場時，其份額不到4%，而冰箱則需要從零開始。
這幾乎讓它成了在華跨國公司的一個反面教材，根據(jù)中國美國商會的調(diào)查，在中國耕耘了將近十年后，包括波音、可口可樂、福特汽車等在內(nèi)的美國公司，有81%已經(jīng)在中國實現(xiàn)盈利，而惠而浦在中國的十幾年歷程，被該公司54歲的亞洲區(qū)總裁胡克明（Mark
Hu）在公開場合毫不留情地稱做只是付了一筆昂貴的“學(xué)費”。
對于眼下在華只有洗衣機業(yè)務(wù)和外銷微波爐業(yè)務(wù)的惠而浦來說，想要在強敵環(huán)伺、利潤不斷下降的中國市場重新站穩(wěn)腳跟，首先就要厘清過去，重新找到一個正確的定位。曾在寶潔公司工作過的李彥認為，惠而浦在過去雖然有生產(chǎn)和其他方面的問題，但是致命所在是定位搖擺——過去多年在高、低端洗衣機市場反復(fù)進出，中國用戶早已經(jīng)被其“弄糊涂了”。而他的任務(wù)就是試圖在任內(nèi)重新確立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其實是“為高消費群體提供高生活品質(zhì)”和“高技術(shù)含量，聰明，易用”的。為了配合這個形象，惠而浦需要緊密地與在一線城市的國美、蘇寧這樣的大零售渠道合作，不再把力氣花費在中國的三、四級城市。
此外，惠而浦還要找到“靈活、有韌性，而且真正懂得中國市場的國內(nèi)管理人才”——吸取之前歷任總裁找人的教訓(xùn)，這些經(jīng)理人還要具備在中外文化沖撞中求生的天賦。有了這些前提，如果亞太區(qū)和總部愿意給他充裕的時間去嘗試，李彥或者能比他的六位前任要幸運些。
現(xiàn)在惠而浦的計劃是，在未來三到五年把高端洗衣機的市場份額做到10-15%，有數(shù)據(jù)表明，惠而浦現(xiàn)在的份額不到4%。“然后在這個基礎(chǔ)上，惠而浦可能會在2008年以后重回冰箱市場�！崩顝┱f。
不穩(wěn)定的局部勝利
今年“五一”黃金周，在這場中國特有的家電銷售熱潮中，零售監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，洗衣機市場的零售額激增了768.9%。消費者們青睞的滾筒洗衣機，其零售額份額超過波輪洗衣機49.8%，零售量份額也上升了約10個百分點。
這個黃金時段也給惠而浦帶來了好運，在北京一家蘇寧賣場，盡管惠而浦的產(chǎn)品被擠在二摟洗衣機區(qū)域的黃金地段之外，遠離主流的海爾、西門子等廠商，但據(jù)促銷員說，有幾款產(chǎn)品銷量大增，其中一款智逸系列標(biāo)號為WFS1061W的滾筒洗衣機，容量6公斤，轉(zhuǎn)速1000轉(zhuǎn)，與遠處西門子容量5.5公斤，轉(zhuǎn)速800轉(zhuǎn)的機器相比，它的價格相當(dāng)有競爭力，十分搶手。
然而，要全面翻盤談何容易——就在惠而浦不斷失誤的這十幾年，海爾在2006年已經(jīng)成為洗衣機內(nèi)外銷總量的全國第一，是第二名的近兩倍；西門子也占據(jù)了高端市場的相當(dāng)一部分份額（它把寶全部押在未來的趨勢，即滾筒洗衣機上），2006年其生產(chǎn)的冰箱和洗衣機的含稅銷售額達57億元人民幣，比2005年增長40%；小天鵝長期為美國通用電氣代工，簽訂了10年的長期合作合同，近期落實的一個合同金額就達到1億美元；同時，LG和松下這樣善于控制成本和技術(shù)高超的日韓企業(yè)，也在高檔洗衣機市場上有穩(wěn)定的地位。
在這種情況下，惠而浦在中國市場取得的某些勝利是不穩(wěn)固的。首先，80%波輪洗衣機和10%滾筒洗衣機的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為其帶來了巨大的壓力和隱患。因為在相對低端的波輪洗衣機上，它被迫與善于控制成本的國產(chǎn)、日韓洗衣機廠商競爭，比如，海爾、小天鵝、松下、LG……而在滾筒洗衣機上，受高利潤吸引，除去西門子以外，海爾和幾乎所有的國外品牌都試圖在這個3000元以上的未來趨勢市場里占上一席之地，惠而浦勝算不大。
其實，惠而浦方面對高端產(chǎn)品的認知和調(diào)整早在2年前就開始了。在2006年9月，李彥的前任就已經(jīng)開始調(diào)整產(chǎn)品線，讓惠而浦一些高技術(shù)含量而且有特點的產(chǎn)品進入市場。這些舉動曾一度讓惠而浦形勢趨好，但調(diào)整波輪洗衣機和滾筒洗衣機之間的比例、強調(diào)技術(shù)、推廣本土化設(shè)計……這些措施是否就真是一勞永逸醫(yī)治惠而浦中國的良藥呢？
答案是“未必”。事實上，很多業(yè)內(nèi)人士眼中，惠而浦全球和中國策略都缺乏對整體供應(yīng)鏈的重視。即惠而浦在華不能用成本最低的方法來生產(chǎn)產(chǎn)品，在全球也沒有特別做這種長遠考慮。成本在未來家電市場的競爭中至關(guān)重要，考慮到在中國的價格戰(zhàn)特別激烈，國美、蘇寧這樣主流的渠道廠商在銷售中有雜七雜八高達20左右的扣點，惠而浦的應(yīng)對方法卻是不具說服力的——在中國，它的廠房在上海浦東，十年前這里是荒地，十年后卻是地價和人工都很昂貴的地方，而惠而浦的上游供應(yīng)商們和絕大多數(shù)競爭對手早已搬離上海，聚集到江浙一帶成本更低的地方。同樣是壓縮成本，盡管在中國每年采購10億美元產(chǎn)品，惠而浦全球卻忽略了“中國制造”的價值，在這個全球近40%洗衣機的生產(chǎn)基地里，它生產(chǎn)的產(chǎn)品還是僅僅只供應(yīng)中國市場（其中滾筒洗衣機中有30%多的零件需要進口），這種短視有可能讓它在未來的中國和全球發(fā)展中都遇到障礙。
因為通盤考慮供應(yīng)鏈，西門子早已在南京開始建立新的滾筒洗衣機廠，這個到2008年中期完工的工廠預(yù)計未來年產(chǎn)量將達到80萬臺，既供應(yīng)中國也面向全球。另外一個在成本上精打細算的公司是通用電氣。它與中國的小天鵝聯(lián)合設(shè)計的一款大容量滾筒洗衣機，因為節(jié)水率高，得到了美國政府環(huán)保部門的肯定，僅在2006年，小天鵝就為通用電氣生產(chǎn)滾筒洗衣機25萬臺，現(xiàn)在，雙方都有意成立一家年產(chǎn)滾筒洗衣機80至100萬臺的合資公司。
因此惠而浦最現(xiàn)實的出路是，將工廠搬遷出浦東，只讓上海作為管理性的區(qū)域總部，“但是，事情要一件一件做，現(xiàn)在，我們首先要確定，未來12個月到36個月要賣什么產(chǎn)品�！�
李彥認為，因為只有這樣，才能通過銷售業(yè)績?yōu)楹竺娴恼{(diào)整帶來帶來喘息之機——惠而浦的預(yù)計，到明年12月之前，更新90%的產(chǎn)品。
重新“踩點”
“我老是要向顧客一遍一遍地解釋，惠而浦不是雜牌，它有90多年的歷史，是世界上最好的家電企業(yè)”，家電賣場里的不少促銷員都遇到過這樣的問題，“它的產(chǎn)品不錯，可是不知道為什么，就是知名度不高�！�
這一點很大程度源自它的戰(zhàn)略搖擺，一位業(yè)內(nèi)人士對本刊評價說，“它從來沒在中國市場踩準(zhǔn)過點。”自從進入中國，類似大多數(shù)美國公司，惠而浦先是低估了中國市場的復(fù)雜程度和廉價但是根深蒂固的本土競爭。它認為中國僅僅“是個發(fā)展中國家，不需要最新最先進的產(chǎn)品�！钡�，迅速發(fā)展的中國經(jīng)濟和本地企業(yè)，很快證明他們犯了錯——錢包逐年充實的中國人對新的家電產(chǎn)品需求十分旺盛。
之后惠而浦像其他跨國公司一樣做出了調(diào)整，但是這些動作被認為僅僅是對中國市場垂涎三尺的本能反應(yīng)，而不是清晰、審慎思考的結(jié)果。胡克明后來對外界承認，“我們被卷入了中國熱，卻沒有一個清晰明確的中國戰(zhàn)略�！北热缯f，惠而浦究竟要把自己定位在高端還是低端？這一直沒有定論，惠而浦的高管沒有意識到中國地域遼闊，各個市場之間差距非常大，在廣大的農(nóng)村市場還被1000元上下的雙缸、半自動洗衣機占據(jù)時，一些發(fā)達城市，像上海、北京的消費熱情，“已經(jīng)和紐約相差無幾了�！�
惠而浦由此犯下的第二個錯誤叫“通吃”，它把在經(jīng)濟狀況差異不大的美國暢通無阻的理念“以自豪、熱忱、卓越表現(xiàn)跨入世界每個角落…每個家庭”（EveryHome,Everywhere…withpride,passionandperformance）搬到了中國，試圖在這里無孔不入。這一點，可以由其2003年大舉開拓三、四線城市市場的舉動被證實。當(dāng)時的惠而浦一口氣在中國推出3個系列30個新品種。最鼎盛時期，它在中國大小城市里一共有幾百個銷售點，加上促銷員有近3000名員工——這是自進入中國市場以來，惠而浦發(fā)動的最大攻勢。
樂觀者固然可以認為，惠而浦這樣的國際廠商在高端和低端都有長處，但從另外一個角度看，在資源有限的情況下，它在兩端都沒有決定性優(yōu)勢�；荻衷诘投水a(chǎn)品上成本過高，加上自建渠道時不熟悉情況，各地經(jīng)銷商水平良莠不齊，導(dǎo)致惠而浦各種管理費用也居高不下。而且，現(xiàn)在回過頭來看，惠而浦當(dāng)時又一次押錯了寶——過去的5年，中國本土家電零售巨頭的財富和權(quán)勢與日俱增。國美、蘇寧、大中、永樂這樣的零售商完成了占領(lǐng)一、二級城市，并把勢力擴張到大量的地級市，在這種時候，惠而浦卻固執(zhí)地沿襲自己在美國的經(jīng)銷商策略，試圖在中國尋找代理。
這種選擇最終導(dǎo)致它與這些大零售商的關(guān)系變得不那么“密切”。一位大家電零售商評價惠而浦與他們的合作“完全不積極”，“簽約要拖很長時間”。因為錯過了與這些巨頭共同成長的歲月，惠而浦在高端市場中能夠取得的影響也就大打折扣。
“它們會參加店里的促銷活動，但是，額外的事情基本不做，”
蘇寧促銷員抱怨說，“我就從來沒見過惠而浦在店里打各種廣告。”結(jié)果，他沮喪地和自己公司的產(chǎn)品一起呆在商場中的邊角位置上，離海爾、西門子的黃金地段相距甚遠，而且擺出的樣機也遠不如對方多。
在一個距離蘇寧不遠處的國美電器商城中，惠而浦甚至完全沒有出現(xiàn)�！拔覀兇_實是賣惠而浦產(chǎn)品的，”一位國美員工解釋說，但是這個門店小，所以要保證主流品牌先擺出樣機來。事實上，因為資源有限，在全國一線城市的諸多家電零售賣場里，惠而浦的覆蓋只達到了70%左右。
現(xiàn)在，幡然悔悟的惠而浦已經(jīng)撤出2000元以下的低端產(chǎn)品領(lǐng)域，并且決定只和家電零售賣場等專業(yè)渠道合作，全力塑造自己智能、高端技術(shù)與設(shè)計的品牌形象。整個高端市場在未來洗衣機市場所占的份額會比現(xiàn)在的5%要高很多，水漲船高，惠而浦一旦在這里站穩(wěn)，
就可以“一步步來”，繼續(xù)做包括冰箱、凈水器，微波爐等在內(nèi)的其它八、九種產(chǎn)品。
“但是目前，我們的首要任務(wù)是做好洗衣機。”國際企業(yè)還是美國企業(yè),市場留給惠而浦的機會并不多�！白鳛橐粋�來自美國中西部的公司，是否能超越其歷史上固有的業(yè)務(wù)方式，對惠而浦來說，是個巨大的挑戰(zhàn)�！敝峭䴗d大中華區(qū)CEO唐銳濤（TomDoctorff）說。
超越自我，可能是所有的公司變革中最困難的一種，這意味著管理者要改變很多早已成型的觀念。一些刻薄的觀察家評論說，惠而浦過去十幾年內(nèi)的失敗經(jīng)歷，簡直是一本記錄美國公司在變成真正的全球企業(yè)時犯下錯誤的“百科全書”。就像許多起家北美的公司一樣，惠而浦有好的技術(shù)，對美國市場的了解和先進成熟的管理經(jīng)驗，也有與之共存的自負與堅持。在面對與美國乃至全球完全不同的中國市場時，他們很快會發(fā)現(xiàn)，這些品質(zhì)是雙刃劍，在引人尊敬的同時也導(dǎo)致他們泥足深陷。
在海外，許多美國公司的傳統(tǒng)做法是從美國派人來管理，在企業(yè)中保持美國企業(yè)的文化當(dāng)然很重要，但是，最終還是需要懂得當(dāng)?shù)厥袌龊拖M者的本地人。一位外資家電零售企業(yè)的負責(zé)人認為惠而浦的政策搖擺，多半跟他們沒有找到合適的人有關(guān)。
“找不到正確的人，就沒有辦法制定正確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不正確導(dǎo)致業(yè)績不好，就換人”。于是，這十幾年里，惠而浦歷任總裁和高級管理人員像走馬燈一樣換個不停，在李彥之前是本土職業(yè)經(jīng)理人楊海欣，再往前是技術(shù)出身的美國人裴有為（PhilipPejovich），再往前是商學(xué)院畢業(yè)的美國人施德承（FranklinStarn）。沒有一個能長久堅持自己判斷的領(lǐng)導(dǎo)，就導(dǎo)致人事和不少政策推倒重來，這位負責(zé)人不無惋惜地對本刊評價，“這種惡性循環(huán)既浪費資源也浪費時間�！被荻謨�(nèi)部流傳的一個小故事證明，在中國辦事，管理者們可能會非常需要那些真正聰明的本地人才。2006年，惠而浦發(fā)現(xiàn)一些滾筒洗衣機在送到客戶手中時，滾筒上的玻璃蓋子經(jīng)常被摔碎——這種損壞發(fā)生的幾率已經(jīng)大到他們不得不回過頭來審視產(chǎn)品設(shè)計的地步。據(jù)一位當(dāng)時在惠而浦負責(zé)研發(fā)的員工回憶說，按照惠而浦通常的規(guī)則，需要研發(fā)、產(chǎn)品部門做很多次實驗來重新檢驗產(chǎn)品質(zhì)量�；荻诌@樣的國際公司對于產(chǎn)品質(zhì)量的檢測有嚴格的規(guī)定，產(chǎn)品研發(fā)周期也很長。
但是，有熟悉情況的中國員工卻告訴美方說，這種損壞是中國的物流工人運送時野蠻裝卸所致，因此只需找到防震方法。美方技術(shù)人員半信半疑，最后，他們不得不承認中國同行是對的，并且迅速解決了問題——其方法就是在箱子里裝上價值不到2元人民幣的海綿防震墊，而且，他們按中方的要求，保證這個海綿墊至少要能抵抗住2次重重的撞擊�！爸辽偈莾纱�，”該研發(fā)人員笑著說：“因為出廠要摔一次，到客戶家還要摔一次，這就是中國的現(xiàn)狀。”
這個故事或許能很恰當(dāng)?shù)卣f明中國市場與眾不同，但在防震墊問題上中國人小小的勝利，卻并不能解決中美企業(yè)文化碰撞的根本問題�；荻衷谥袊耐度肭扒昂蠛蠼�5億美元，在合資公司里，他們始終強調(diào)美方的控股，從生產(chǎn)、管理到銷售全部都由美方掌管，希望中國合作者不插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”——這是中國特有的“中國區(qū)現(xiàn)象”。因為這個市場太大也太特別了，在中國，人們認為總部不了解中國，因為“中國有中國的玩法”；而在總部，一旦當(dāng)派駐中國的外籍高層管理者的控制被認為在逐步失效，他們就擔(dān)心中國區(qū)變成了一個被中國人控制的，“水潑不進”鐵桶般的利益小集團。
“到目前為止，我認為我們（李和胡）所起到的橋梁作用還是不錯的，”李彥自我評價說。早期，惠而浦曾經(jīng)把亞洲的技術(shù)中心放在新加坡，里面有70個外籍經(jīng)理人、70個工程師，還包括四個從美國調(diào)來的秘書�，F(xiàn)在，李和胡克明雖然來自新加坡，卻能講流利的普通話，并且都在中國市場呆過很長的時間，而實驗室和研發(fā)中心也搬到了上海。
然而，缺乏本地化的人才，仍舊是李的心頭大患。事實上，惠而浦從銷售、營銷到技術(shù)，所有重要的部門現(xiàn)在都在招聘人才。對惠而浦來說未來的形勢再明白不過，如果找不到能正確理解中國市場又能在中美企業(yè)文化的碰撞中游刃有余的人，再正確的戰(zhàn)略，也仍舊是
鏡中月水中花。
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