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中小型民營企業(yè)管理模式的構(gòu)建與完善
中小型民營企業(yè)管理模式的構(gòu)建與完善夏顯波【內(nèi)容提要】對中小型民營企業(yè)發(fā)展各階段的特點進行了分析，提出中小型民管企業(yè)在初建期應采用古典家族企業(yè)管理模式，成長期應采用現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，快速發(fā)展期應采用現(xiàn)代企業(yè)管理模式，對管理模式的完善提出了相應的對策與建議。【摘 要 題】管理方略【關 鍵 詞】中小型民管企業(yè)/管理模式/構(gòu)建與完善中小型企業(yè)在世界發(fā)達國家的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中占據(jù)主導地位，如德國中小企業(yè)的數(shù)量占市場經(jīng)濟份額的96%以上。中國的中小型民營企業(yè)近年來取得了較大發(fā)展，據(jù)“2000年中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題調(diào)查報告”統(tǒng)計，目前我國中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的64.9%，其中民營企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的54.3%，中小型民營企業(yè)在增加社會就業(yè)機會、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、農(nóng)村現(xiàn)代化、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、維護社會穩(wěn)定、改善經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、促進市場競爭等方面起著越來越重要的作用。長期以來，由于傳統(tǒng)體制和舊觀念根深蒂固，我國中小型民營企業(yè)管理的理論研究較西方更復雜，更具特殊性。在管理思想上，目前還存在著中小型民營企業(yè)必須實行現(xiàn)代企業(yè)管理制度的思想誤區(qū)。中國加入wto后，國內(nèi)企業(yè)面臨行業(yè)重新洗牌和企業(yè)資產(chǎn)重組的嚴峻形勢。怎樣將管理思想、管理理論與我國中小型民營企業(yè)經(jīng)營管理實際相結(jié)合，建立系統(tǒng)和有效的中小型民營企業(yè)管理模式，成為理論界和企業(yè)界共同關注的問題。本文對中小型民營企業(yè)不同發(fā)展階段的特點進行了系統(tǒng)分析，提出中小型民營企業(yè)在發(fā)展各階段應采取與之相適應的管理模式，從而提高管理效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。一、中小型民營企業(yè)管理模式的構(gòu)建筆者認為，中小型民營企業(yè)的發(fā)展可分為三個階段，即初建期、成長期、快速發(fā)展期。初建期，企業(yè)規(guī)模較小、資源有限，為有效降低管理成本和監(jiān)督成本，應實行古典家族企業(yè)管理模式；隨著企業(yè)發(fā)展和規(guī)模擴大，進入成長期后，資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)相對分離，管理模式應由古典家族企業(yè)管理模式逐步向現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式過渡；進入快速發(fā)展階段后m.dameics.com，中小型民營企業(yè)初步具備大型企業(yè)的特征，為實現(xiàn)企業(yè)向集團化、國際化方向發(fā)展的目標，應逐步推行現(xiàn)代企業(yè)管理模式，以適應企業(yè)做大做強的需要（見圖1）。附圖{圖}圖1 中小型民營企業(yè)發(fā)展各階段的管理模式1.初建期以古典家族企業(yè)管理模式為主古典家族企業(yè)管理模式的主要特征是，企業(yè)資本所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)高度統(tǒng)一，家族對企業(yè)擁有絕對控制權(quán)。古典家族企業(yè)作為一種有效的企業(yè)組織形式，在發(fā)達國家和地區(qū)的許多中小企業(yè)廣泛采用，世界華人企業(yè)多數(shù)是家族企業(yè)，在我國臺灣、香港等地區(qū)，家族企業(yè)不同程度地顯示出旺盛的生命力，這些企業(yè)家是企業(yè)的財產(chǎn)所有者，同時全部承擔企業(yè)的資本經(jīng)營、企業(yè)管理的風險。家族企業(yè)是所有經(jīng)濟單位中最富有動力機制的企業(yè)群體，也屬于效率最高的經(jīng)濟單位。古典家族企業(yè)管理模式在企業(yè)發(fā)展初期的經(jīng)營管理過程中具有相當優(yōu)勢，如對經(jīng)營者激勵作用大，利于降低成本（降低企業(yè)的創(chuàng)立成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，減少代理成本和監(jiān)督成本），企業(yè)反應敏捷、決策迅速、執(zhí)行有力、目標統(tǒng)一，具有極強的“向心力”，資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者兩者的目標容易達到高度一致，從而有效地實現(xiàn)家族利益的最大化。我國中小型民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，其創(chuàng)辦企業(yè)所需的資金大多來自家庭財產(chǎn)積累或家族網(wǎng)絡融資，企業(yè)資源極為有限，企業(yè)的經(jīng)營管理面臨諸多實際問題和競爭劣勢，如企業(yè)尚未形成規(guī)模經(jīng)濟、融資困難、產(chǎn)品成本高、管理制度不完善、人才匱乏等。這些因素客觀上制約了中小型民營企業(yè)的發(fā)展。為有效減少經(jīng)營風險，穩(wěn)定和節(jié)約成本，實現(xiàn)企業(yè)迅速立足和快速發(fā)展，中小型民營企業(yè)在創(chuàng)建初期，絕大多數(shù)企業(yè)家將企業(yè)所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財務權(quán)掌握在本人手中，經(jīng)營管理決策多數(shù)是依靠企業(yè)家本人的經(jīng)驗和高度責任心，管理層大部分來自家族成員，由于有相同歷史背景、價值觀念、共同利益，因而信任度較高，有利于產(chǎn)生凝聚力，使管理過程中的監(jiān)督成本降低。大量實踐和研究表明，中小型民營企業(yè)發(fā)展初期，古典家族企業(yè)管理模式能幫助其在激烈的市場競爭中快速完成資本的原始積累，它是一種有效和實用的管理模式。企業(yè)做大做強必須走現(xiàn)代化、集團化、國際化的道路，中小型民營企業(yè)的發(fā)展具備一定規(guī)模，需要進一步發(fā)展時，企業(yè)自身發(fā)展需要與古典家族企業(yè)管理模式的矛盾就會日益彰顯，古典家族企業(yè)管理模式的局限性在管理過程中越來越顯露出來，成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。如企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，很難吸納外部資本，企業(yè)面臨融資困難，不利于企業(yè)規(guī)模的進一步擴大�？茖W的決策機制和決策分層系統(tǒng)尚未建立，獨裁式?jīng)Q策占了較大比例，企業(yè)家本人所作的決策占企業(yè)總決策的56.75%，與他人共同決策僅占企業(yè)總決策的32.45%（《中國私營企業(yè)發(fā)展報告(1999)》），獨裁與盲目決策行為對企業(yè)的發(fā)展具有很大的風險，不利于企業(yè)的長期生存。另外，受中國傳統(tǒng)文化和我國國情的影響，部分中小型民營企業(yè)與國有企業(yè)、集體企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關系不明晰，合伙制家族企業(yè)內(nèi)的家族成員間的產(chǎn)權(quán)關系不明晰，責、權(quán)、利界限模糊。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，兩個“不明晰”容易導致產(chǎn)權(quán)糾紛，也使得對家族成員做出的貢獻難以評價和衡量，收益分配容易產(chǎn)生矛盾，從而阻礙了中小型民營企業(yè)的進一步發(fā)展。所以，在中小型民營企業(yè)進入成長期以后，就需要考慮引入現(xiàn)代家族企業(yè)的管理模式。2.成長期的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式現(xiàn)代家族企業(yè)是古典家族企業(yè)發(fā)展到一定程度后，經(jīng)過轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的，它是介于古典家族企業(yè)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理間的一種模式，是中小型民營企業(yè)成長過程中必須經(jīng)歷的階段。隨著中小型民營企業(yè)經(jīng)營范圍和生產(chǎn)規(guī)模的擴大，企業(yè)家個人精力與能力有限，無暇顧及企業(yè)全部經(jīng)營管理活動，為保證企業(yè)日常經(jīng)營管理順利進行，促使企業(yè)進一步發(fā)展，企業(yè)家往往將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，本人則集中考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)融資、經(jīng)營管理監(jiān)督等方面的問題。中小型民營企業(yè)進入成長期后，隨著管理職能的分工，有必要推行現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，逐步取代原來的古典家族企業(yè)管理模式。現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式的典型特點是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對分離，企業(yè)的具體經(jīng)營管理工作由經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人負責完成。職業(yè)經(jīng)理人管理經(jīng)驗豐富，受過系統(tǒng)的專門教育，其專業(yè)化的經(jīng)營管理技能對迅速提高企業(yè)經(jīng)營決策質(zhì)量和管理效率有積極的促進作用。職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)管理過程中，由于見多識廣，經(jīng)驗豐富，專業(yè)性強，容易將現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)的具體情況相結(jié)合，推行科學的管理方法，使管理監(jiān)督有效化、企業(yè)生產(chǎn)效率化成為可能。同時，專業(yè)化人員實施專業(yè)化管理，在提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，完善產(chǎn)品市場營銷網(wǎng)絡，促使企業(yè)向規(guī)�；较虬l(fā)展方面，起著十分重要的作用。中小型民營企業(yè)由初建期向成長期發(fā)展的進程中，及時采用現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，能解決原古典家族企業(yè)管理模式所不能解決的一些問題和困惑，能更好地適應企業(yè)發(fā)展的需要。應該看到，現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式僅僅是中小型民營企業(yè)發(fā)展過程中的一種過渡性的管理模式，它為中小型民營企業(yè)走上快速發(fā)展的軌道打下了堅實的基礎。3.快速發(fā)展期的現(xiàn)代企業(yè)管理模式現(xiàn)代企業(yè)管理模式的主要特征是資本所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離，產(chǎn)權(quán)關系明晰，出資者按投入企業(yè)資本額享有資產(chǎn)收益、重大決策、選擇管理者的權(quán)利，專業(yè)化的經(jīng)營管理者負有依法經(jīng)營、照章納稅，對出資者承擔資產(chǎn)保值增值的責任。現(xiàn)代企業(yè)管理模式能有效地解決中小型民營企業(yè)快速發(fā)展過程中資本擴張的需要，是企業(yè)向集團化、國際化發(fā)展的必由之路。進入快速發(fā)展期的中小型民營企業(yè)在企業(yè)總數(shù)中所占比例較小，據(jù)調(diào)查，在占企業(yè)總量96%以上的中小企業(yè)中，有80%以上的企業(yè)屬于“長不大的”企業(yè)，10%的企業(yè)“長得很慢”，僅有5%左右的企業(yè)可以“很快成長”。少數(shù)快速發(fā)展的中小型民營企業(yè)具有發(fā)展成為大型企業(yè)的強烈愿望，要完成快速成長的過程，實現(xiàn)做大做強的目標，必須具備雄厚的資本。具備資本擴張能力與否往往成為制約中小型民營企業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸”。現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式中，無論是采用“高所有權(quán)——低控制權(quán)”，還是采用“低所有權(quán)——高控制權(quán)”，家族成員實質(zhì)上對企業(yè)具有絕對的控制權(quán)，這往往不能很好地解決融資問題。資本有效擴張的途徑是面向市場，以股份制的形式進行擴容，實現(xiàn)快速融資的目的，為企業(yè)快速發(fā)展所急需的先進生產(chǎn)技術(shù)和設備打下堅實的資本基礎。通過股份制融資，相對分散的股權(quán)形式客觀上形成了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離，使快速發(fā)展期的中小型民營企業(yè)初步具備了現(xiàn)代企業(yè)的典型特征，采用現(xiàn)代企業(yè)管理模式的條件日益成熟�，F(xiàn)代家族企業(yè)管理模式作為一種過渡的管理模式，對中小型民營企業(yè)的成長是有利的，但當企業(yè)進入快速發(fā)展期后，隨著企業(yè)的資產(chǎn)、研發(fā)(r&d)、生產(chǎn)、銷售規(guī)模的急速擴大，對企業(yè)發(fā)展和管理提出了更高的標準和要求�，F(xiàn)代家族企業(yè)管理模式具有所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對分離，家族色彩濃厚的特點，它不能有效解決中小型民營企業(yè)的融資問題，也不利于經(jīng)營管理隊伍的專業(yè)化，客觀上制約了企業(yè)快速發(fā)展，現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式需要向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變。理論界目前對現(xiàn)代企業(yè)管理模式的研究和爭議較多，如資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者是一種委托——代理關系，由于信息的不對稱性，兩者在追求各自利益最大化的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)某一成員在獲得自身利益最大化的同時以犧牲其它成員的利益為代價，導致各成員間發(fā)生利益沖突；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離導致企業(yè)的激勵機制永遠不會完善等。筆者認為，盡管對現(xiàn)代企業(yè)管理模式存在一些爭議，但仍然是中小型民營企業(yè)快速發(fā)展過程中應采用的主要管理模式，它需要在具體的管理實踐中不斷地加以豐富和完善。4.中小型民營企業(yè)的管理模式應具有靈活性中小型民營企業(yè)只有建立先進的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營管理模式，才能促進和加快企業(yè)發(fā)展，在企業(yè)的各發(fā)展階段應該建立一種主導型的管理模式。筆者認為，在中小型民營企業(yè)的初建期、成長期、快速發(fā)展期三個階段，應分別推行古典家族企業(yè)管理、現(xiàn)代家族企業(yè)管理、現(xiàn)代企業(yè)管理為主的管理模式。在具體的管理過程中，還應綜合考慮企業(yè)家素質(zhì)、管理成本等諸多因素，使管理模式具有靈活性，以更好地適應企業(yè)發(fā)展�，F(xiàn)代企業(yè)管理模式中，“兩權(quán)分離”是現(xiàn)代企業(yè)的顯著特點，在實際的管理過程中，“兩權(quán)分離”的實施程度，還應該考慮企業(yè)家的綜合素質(zhì)，對經(jīng)營管理者的任用。如果企業(yè)家具備高層管理的素質(zhì)，有能力對企業(yè)進行管理，就沒有必要選聘外來的職業(yè)經(jīng)理人，最佳的方式是“經(jīng)營權(quán)”與“所有權(quán)”合二為一，這種“身兼兩職”的管理，可以使企業(yè)的長期決策一致而有力度，減少不必要的機構(gòu)設置。在管理過程中，企業(yè)家還應考慮管理成本問題，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的人力監(jiān)督管理成本要符合企業(yè)經(jīng)營的效益原則，如果監(jiān)督成本過高，會影響到企業(yè)的最佳規(guī)模，可以考慮利用外包的形式，降低管理成本與監(jiān)督成本。對一些管理能力有限、自我控制能力有限的企業(yè)家，可以考慮外包代替內(nèi)聘，用較低的交易成本，代替較高的管理成本。結(jié)合中小型民營企業(yè)自身的實際經(jīng)營管理情況，在各階段主導型的管理模式基礎上，輔助相應的管理手段，對提升中小型民營企業(yè)的競爭力將起到積極的促進作用。二、中小型民營企業(yè)管理模式的完善管理模式運用的有效性依賴于相關環(huán)境的配套建設，如法律與道德約束機制、信用制度、“權(quán)責利”制度等，這也是完善企業(yè)管理模式所需要考慮的內(nèi)容。1.建立健全法律約束機制健全的法律約束機制是中小型民營企業(yè)發(fā)展的保障。我國目前還沒有建成完善的保護企業(yè)發(fā)展的法律制度，如職業(yè)經(jīng)理人制度等相關法律，由于沒有法律進行約束，一方面，職業(yè)經(jīng)理人侵害企業(yè)的行為得不到有效制止，另一方面，職業(yè)經(jīng)理人的一些利益也得不到法律的保障。在市場經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)發(fā)展過程中的法律制度尚不完善，目前還存一定范圍的法律盲區(qū)。企業(yè)“兩權(quán)分離”將導致企業(yè)經(jīng)營管理者與企業(yè)所有者之間的代理問題，由于實現(xiàn)了投資主體多元化，企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)相分離，所有權(quán)對企業(yè)的約束相對弱化，經(jīng)營管理者掌握企業(yè)實質(zhì)性的控制權(quán)，容易出現(xiàn)所有者與經(jīng)營者目標不一致，企業(yè)所有者希望最大限度地實現(xiàn)企業(yè)財富最大化，而經(jīng)營管理者往往追求工資收入、獎金及精神上的自我實現(xiàn)，因而兩者之間容易產(chǎn)生矛盾；同時，由于存在信息不對稱性的客觀現(xiàn)實，當企業(yè)經(jīng)理和所有者利益發(fā)生沖突時，經(jīng)理往往隱瞞事實真像，欺騙所有者，侵害所有者的利益，如企業(yè)經(jīng)營管理者泄露企業(yè)核心機密，損害企業(yè)形象，擾亂企業(yè)原有的客戶關系等，這些行為因缺乏相應的法律約束機制，得不到有效制止，從而影響企業(yè)的發(fā)展。只有建立和健全法律約束機制，才能促進中小型民營企業(yè)良性發(fā)展。如通過完善職業(yè)經(jīng)理人制度，讓企業(yè)資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者有章可循，使雙方受到制度的保護和約束；借鑒西方一些行之有效的法律規(guī)范我國的市場經(jīng)濟，如個人破產(chǎn)法等；建立非競爭條款，并在法律上予以保護，完善同行業(yè)競爭的相關法律，對資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者進行相關限制，促進其努力工作，避免使用非法手段進行不正當競爭，創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。在資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者間健全約束機制，包括內(nèi)部約束（訂立公司章程，實行合同約束，激勵中體現(xiàn)約束）和外部約束機制（法律約束、團體約束、道德約束），設立強化執(zhí)行、維護制度的機構(gòu)。通過完善中小型民營企業(yè)的法律保障，促進管理模式的有效實施。2.建立健全道德約束機制目前我國的社會道德約束機制相對較弱。為此，在建立健全法律約束機制的同時，也應在資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者之間建立完善的道德約束機制。第一，應逐步建立社會評判職業(yè)經(jīng)理人的標準，完善職業(yè)經(jīng)理人的道德準則，通過標準約束管理者，通過準則衡量管理者。第二，成立社會中介評價機構(gòu)，建立透明的、可操作的職業(yè)經(jīng)理人評價體系和有效的企業(yè)和經(jīng)營管理者社會評價機制，通過對資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者的經(jīng)營業(yè)績、誠信度、信譽度等進行評估，促使企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間建立起良好的信任關系。第三，建立企業(yè)與個人的信用評價機制，建立企業(yè)資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者的信用制度，建立披露制度（檔案記錄）。企業(yè)選擇經(jīng)營管理者時，首先應查看他的檔案記錄，使不良檔案記錄對經(jīng)營管理者本人的威脅要遠高于財產(chǎn)連帶責任。社會廣泛宣傳、遵守信用制度，營造一個注重信用和信譽的良好環(huán)境，讓資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者對信用度引起充分的重視，從而改變注重短期利益、忽視信譽的狀況。第四，建立職業(yè)經(jīng)理人間的同行公認的工作守則，通過同行業(yè)公認的工作守則對企業(yè)資產(chǎn)所有者和經(jīng)營管理者進行有效約束。3.建立健全有效的激勵機制，營造良好的內(nèi)部環(huán)境中小型民營企業(yè)管理模式建立的出發(fā)點是促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，調(diào)動資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者的積極性，形成有利于企業(yè)發(fā)展的強大合力。在通過法律、道德進行約束的同時，更重要的是應建立有效的激勵機制，激勵、約束并重，促進企業(yè)發(fā)展，形成社會和企業(yè)、資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者共贏的局面。建立合理的績效考評體系和收入分配體系，建立收人、股權(quán)、期權(quán)相結(jié)合的激勵機制，充分調(diào)動經(jīng)營管理者在企業(yè)管理過程中的主動性、積極性、創(chuàng)造性，將經(jīng)營管理者的未來與企業(yè)的未來結(jié)合在一起，與企業(yè)同興衰、共榮辱。管理模式得以有效實施，關鍵在于營造良好的內(nèi)部環(huán)境。良好的內(nèi)部環(huán)境是任何管理模式得以有效運行的前提，內(nèi)部環(huán)境建設主要取決于企業(yè)家本人對環(huán)境的認識和重視程度。對于缺乏管理意識的企業(yè)家，應努力提高自身素質(zhì)，為經(jīng)營管理者營造良好環(huán)境，正確處理職業(yè)經(jīng)理人與家族成員管理者間的利益沖突，建立有效的企業(yè)激勵機制，吸引人才、留住人才；根據(jù)企業(yè)自身實際，建立科學合理的規(guī)章制度，通過制度進行管理，合理分工，建立健全相應的“權(quán)責利”制度，明確各個層級管理者的職責范圍，改變權(quán)力過分集中、處理事務效率低下的局面；正確認識企業(yè)的實際情況，客觀分析行業(yè)、地區(qū)、自身的優(yōu)勢與不足，正確衡量企業(yè)所處的發(fā)展階段，科學評估自身的監(jiān)督管理成本，選擇符合企業(yè)發(fā)展要求的管理模式。三、需進一步研究的內(nèi)容本文對中小型民營企業(yè)務發(fā)展階段應推行的管理模式進行了系統(tǒng)分析，并提出了相應的對策和建議。筆者認為，文中有些內(nèi)容尚需進一步研究與探討，如中小型民營企業(yè)初建期、成長期、快速發(fā)展期的規(guī)模鑒定與考證，企業(yè)管理模式與企業(yè)規(guī)模的實證關系分析，都需要進一步研究。另外，中小型民營企業(yè)家的素質(zhì)評估也需進一步研究，它關系到企業(yè)家本人是否可以“身兼兩職”，同時也決定了企業(yè)是否應采用外包等管理手段，以有效降低管理成本等問題。收稿日期：2004-03-01【參考文獻】1 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【原文出處】科學學與科學技術(shù)管理【原刊地名】津【原刊期號】200405【原刊頁號】118～122【作者簡介】夏顯波(1971～)，男，四川仁壽人，西南交通大學經(jīng)濟管理學院博士研究生，研究方向：企業(yè)管理、信息資源管理。西南交通大學經(jīng)濟管理學院
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