對電氣生產模式的認識與控制總結 -總結

（一）電氣生產是加工裝配式生產模式，產品是由許多零部件構成，各個零部件的加工過程彼此獨立，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為產品，整個產品的生產工藝是離散的，各個生產環(huán)節(jié)之間要求有一定的在制品儲備，

對電氣生產模式的認識與控制總結

。管理的重點是保證及時供料和零件、部件的加工質量基礎上，準確控制零部件的生產進度，縮短生命周期，既要減少在制品積壓，又要保證生產的成套性。

（二）從電氣的生產過程來看，電氣的生產必須按用戶需求以銷定產，管理工作相當復雜，既要協(xié)調采購、生產、市場，以jit（準時生產制）實現客戶個性化特征對生產過程物料、零部件、成品的拉動需求，但是產品設計與工藝設計并行，產品設計系列化，零部件制造標準化、通用化；工藝過程采用成組技術，使得物料的消耗定額容易準確制定。由于要滿足用戶的個性化，必然導致電器品種數量多而產量有限，運用fms（柔性制造系統(tǒng)）使生產系統(tǒng)能適應不同的產品或零件的加工要求，并能減少加工不同零部件之間的換模時間。

（三）在管理標準化和制度方面，重點處理突發(fā)事件；以零件為中心，維持一定量在制品庫存，要求前一道工序加工完的零件立即進入后一道工序，工作的重點在制造現場，不僅要抓投料控制，一方面要求控制投入的品種、批量和成套性；另一方面還要控制投入提前期。還要抓與工序控制相結合的零部件出產進度表和裝配進度表進行出產控制。

三、生產成本控制

（一）制造成本的組成，制造成本是由直接費用和間接費用組成（1）、直接費用包括直接材料，能夠直接分清的應計入產品成本的原材料、輔助材料、備品配件、外購半成品、燃料、動力、包裝物以及其它直接材料；直接工資，直接從事產品生產的人員的工資、獎金、津貼、補貼等；其他直接支出，直接從事產品生產的員工的福利費用等。（2）、間接費用，車間或班組管理人員的工資、獎金等，以及員工的勞動保護費用，生產設備的租賃費、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、設計圖紙費、試驗檢驗費、季節(jié)性和修理期間的停工損失以及其他制造費用。

（二）生產過程成本控制要點：（1）、控制生產過程中人力資源的消耗，對人力資源消耗，要控制定員、勞動定額、出勤率、加班加點等。要及時發(fā)現和解決人員安排不合理、派工不恰當、生產時緊時松、窩工、停工等問題。（2）、控制生產過程中各種物質資源的消耗，控制材料消耗，應在領取、入庫出庫、投料用料、補料退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上嚴格管理，堅持按定額用料，加強計量檢測，及時發(fā)現和解決用料不節(jié)約，出入庫不計量，生產中超定額用料和廢品率高等問題。大力推廣先進用料和代用、綜合利用等方法。機具的使用應選擇恰當、運行合理、提高利用率，堅持按操作規(guī)程使用，定期維護保養(yǎng)、以舊換新等制度。（3）、控制生產經營活動中的各種費用開支，要從數量上、開支的用途、時間、作用上進行控制，使各種費用在最有利的時機開支，并符合規(guī)定，取得最大效果。要建立費用開支的審批制度。

（三）現場成本控制目標的確定和分解，生產過程的成本項目包括：原材料、輔助材料、燃料、動力、工資及附加費用、廢品損失、車間經費。具體計算方法如下：

1、   原材料及主要材料、輔助材料、燃料和動力等消耗控制目標的計算：

某種消耗的控制目標=某種消耗的先進消耗定額*某種消耗的計劃單價

2、   工資及附加費控制目標的計算：

工資及附加費控制目標=先進水平的工時定額*計劃單位工時工資率

3、   廢品損失控制目標的計算：

廢品損失控制目標=先進水平的單位產品廢品損失*計劃單位產品廢品損失率

4、   車間經費控制目標的計算：

車間經費控制目標=先進水平的經費定額*計劃單位經費率

（四）成本監(jiān)督與差異糾正

1、   總體控制

（1）設置費用臺賬。制造成本控制首先要建立車間費用臺帳。凡是能按單臺設備計算成本的，可以按單臺設備設立費用臺帳；不能按單臺設備計算成本的集體操作，可以按工段或班組設立費用臺賬。

（2）記賬并寫報告。車間范圍內發(fā)生的所有費用，車間主管必須控制，由會計員記賬結賬。車間會計員應按期（按日或五日、旬、月）反映班組或設備生產費用的發(fā)生情況，計算出產品完工量量的費用定額消耗量，以及實際超支或節(jié)約額，寫出差異分析報告，便于車間、班組、機臺采取糾正措施。

（3）成本差異分析，車間每月應對實際發(fā)生的成本差異進行分析，并在召開車間成本分析會的基礎上完成以下工作。將車間發(fā)生的總成本減去本月固定費用發(fā)生額，計算出本月實際成本變動費用額，并與定額成本中的變動費用額進行比較，找出差額，分析發(fā)生差額的原因，制定下月的實施計劃。車間變動費用節(jié)約額按一定的比例確定廠部與車間所得（有的企業(yè)按廠部得60%、車間得40%）和超支由車間工資總額抵補的原則，計算車間工資總額的增減。計算出工序或班組變動費用差異額，并落實獎懲。車間會計員寫出“月終成本分析報告”連同“車間成本報表”一起上報。

2、分項控制，除從成本總體進行控制外，還應進行各項費用的分項控制。

（1）材料消耗控制。限額領發(fā)料。根據生產計劃和原材料消耗定額計算出原材料消耗總量。按總量領發(fā)材料�？己瞬町�。車間和車間內有關的成本控制責任單位（責任點），凡是能考核其投入與產出之比的，都應定期考核實際投料量與應投料量的差異，發(fā)現問題，及時采取糾正措施。廢料回收。有些企業(yè)為了嚴格控制材料消耗，采用完工產品和廢料同時入庫的辦法，根據以下計算公式進行嚴格核算。

領料總量=工件消耗量+下料消耗量+料頭量

（2）產品質量控制。產品質量好壞直接影響成本高低。在推行全面質量管理過程中，可采取一系列具體措施，對現場產品質量實行控制。如設置工藝卡、檢驗卡、質量分析卡、質量保證卡等文件；實行工藝文件、刀具、夾具、量具四同步到工位的制度，實行“三檢制”，即生產工人自檢、自分（級）、自記責任制，上下工序互檢，檢驗員檢驗，以及三方共同填寫“工序轉遞報告單”，三方簽字后才能進入下工序的制度；廢品就地隔離立即入庫制度等，嚴格進行控制。

（3）在制品控制：工位間轉移過程的控制。這是在制品控制的基本環(huán)節(jié)。從投料開始，車間應建立在制品臺賬。當在制品在工位間轉移時，必須清點數量，檢驗質量，填寫原始記錄。在制品盤點。為了控制在制品，弄清生產現場存有在制品的數量及其在各工序的分布情況，必須對在制品進行定期盤點。盤點時，按規(guī)定的統(tǒng)一時間由參加盤點的人員同時進行盤點。要求數字與實物相符，賬物相符，賬賬相符。如發(fā)現丟失、損壞等，要追究責任，并及時調整賬面數字。

（4）費用控制。當生產費用發(fā)生時，由車間主管逐筆審批，車間會計員逐日核算，并把發(fā)生的費用記入各工段、班組或機臺的費用臺賬，每旬結賬一次。同時，將實際發(fā)生費用與工序計算的定額費用進行比較。若發(fā)現超支，要及時分析原因。通知有關方面，采取措施進行糾正。

3、生產現場各工序的操作者，是實施現場成本控制的重要力量。他們在產品加工過程中，要隨時控制成本的發(fā)生。例如：嚴格按產品質量標準進行加工，防止造成廢品損失。注意設備的運行情況，使設備保持良好的運行狀態(tài)，防止設備損壞和造成停工損失。注意工、卡、量具的保管使用，減少損壞，防止丟失，完善操作方法，努力提高生產效率。

4、車間之間交接的控制。車間之間在制品交接一般采取批量交接方式。為了進行控制，必須采用“勞務轉賬通知單”的方式，把轉出在制品的數量、質量、工時、車間工序成本等指標都記載于上。

（五）生產異常工時計算：當所發(fā)生的異常，導致生產現場部分或全部人員完全停工等待時，異常工時的影響度以100%計算（或可依據不同的狀況規(guī)定影響度）。當所發(fā)生的異常，導致生產現場需增加人員投入排除異�，F象（采取臨時對策）時，異常工時的影響度以實際增加投入的工時為準。當所發(fā)生的異常，導致生產現場作業(yè)速度放慢（可能同時也增加人員投入）時，異常工時的影響度以實際影響比例計算。異常損失工時不足10分鐘時，只作口頭報告或填入“生產日報表”，不另外填寫“異常報告單”。

（六）生產進度控制中的動態(tài)和靜態(tài)控制，動態(tài)控制：主要依據是生產作業(yè)憑證、作業(yè)核算和作業(yè)統(tǒng)計、分析等信息資料。1、投入進度控制：成批和單件生產，利用投產計劃表、配套計劃表、加工線路單、工作命令及任務分配箱來控制投入任務。2、出產進度控制：主要是根據各項訂貨合同所規(guī)定的交貨期進行控制，通常是直接利用作業(yè)計劃圖表，只要在計劃進度線下用不同顏色畫上實際的進度線即可。3、工序進度控制：3-1按加工路線單經過的工序順序進行控制。由車間、班組將加工路線單進行登記后，按加工路線單的工序進度及時派工，遇到某工序加工遲緩時，要立即查明原因，以保證按時按工序加工。3-2按工序票進行控制。即按零 部件加工順序的每工序開一張工序票交操作者進行加工，完成后將工序票交回，再派工時又開一張工序票通知加工，用此方法進行控制。3-3跨車間工序進度控制。對于零部件有跨車間加工時，須加強車間工序的進度控制，控制的主要方法是明確協(xié)作車間加工及交付時間，由零部件加工主要車間負責到底，將加工路線單下達給他們。主要車間要建立健全零件臺賬，及時登記進賬，按加工順序派工生產；協(xié)作車間要認真填寫“協(xié)作單”，并將協(xié)作單號及加工工序、送出時間一一標注在加工路線單上，待加工完畢，“協(xié)作單”連同零件送回時，主要車間要在“協(xié)作單”上簽收，雙方各留一聯(lián)作為記賬的原始憑證，

總結

《對電氣生產模式的認識與控制總結》(http://m.dameics.com)。靜態(tài)控制范圍：1-1原材料投入生產的實物與賬目控制。1-2在制品加工、檢驗、運送和儲存的實物與賬目控制。1-3在制品流轉交接的實物賬目控制。1-4在制品出產期和投入期的控制。1-5產成品驗收入庫的控制等。

成批和單件生產，因產品品種和批量經常輪換，生產情況比較復雜，一般可采用工票或加工路線單來控制在制品的流轉，并通過在制品臺賬來掌握在制品占用量的變化情況，檢查是否符合原定控制標準（定額），如發(fā)現偏差，要及時采取措施，組織調節(jié)，使它被控制在允許范圍之內。

控制在制品占用量的組織工作主要有：3-1建立和健全車間在制品的收發(fā)領用制度和考核制度，并使之同崗位責任制、 進機經濟責任制結合起來。3-2推廣應用數字顯示裝置和工位器具，管好原始憑證和臺賬，正確、及時地進行記賬與核對工作。3-3妥善處理在制品的返修、報廢、代用、補發(fā)和回用。3-4定期進行在制品的清點、盤存工作，及時發(fā)現和解決問題。3-5合理組織在制品的保管和運輸。避免因丟失、損壞、變質、磕碰損傷等造成的損失。3-6加強檢查站點對在制品流轉的控制，認真核對項目、查點數量、檢驗質量和填報“檢查員值班報告單”。

生產進度安排的一般原則：1先安排已經明確的任務，還沒有明確的任務可以概略的計量單位初步安排，隨著訂貨的落實，在通過季度、月度計劃調整。2當最終產品和主要組成都比較特殊時，可采用類似于標準組成組合的方式，以主要原材料或基本組成為對象來控制。3要考慮生產技術準備工作進度與負荷的均衡，保證訂貨按期投入生產。并要保證使設備、人員的生產能力均衡。對于單件小批量生產，設置交貨期不僅要考慮產品從投料到出產之間的制造周期，而且還要考慮包括設計、編制工藝、設計制造工裝和采購供應原材料等活動所需要的生產技術周期。

（七）異常情況排除：

1、生產計劃異常處理。1-1根據計劃調整，作迅速合理的工作安排，保證生產效率，使總產量保持不變。1-2安排因計劃調整而余留的成品、半成品、原材料的盤點、入庫、清退等處理工作。1-3安排因計劃調整而閑置的人員做前加工或原產品生產等工作。1-4安排人員以最快速度做計劃更換的物料、設備等準備工作。1-5利用計劃調整時間作必要的教育訓練。1-6其他有利于效率提高或減少損失的做法。

2、物料異常處理。2-1接到生產定單或生產計劃后，應立即確認物料狀況，查驗有無短缺。2-2隨時作各種物料的信息掌控，反饋相關部門避免異常的發(fā)生。2-3物料即將告缺前30分鐘，用警示燈、電話或書面形式將物料信息反饋給采購、生管等部門。2-4物料告缺前10分鐘確認物料何時可以續(xù)上。2-5如物料屬短暫斷料，可以安排閑置人員做前加工、整理整頓或其他零星工作。2-6如物料斷料時間較長，可安排人員作教育訓練，或與生管協(xié)調作計劃變更，安排生產其他產品。

3、設備異常處理。3-1日常做好設備保養(yǎng)工作，避免設備異常的發(fā)生。3-2發(fā)生設備異常時，立即通知生技部門協(xié)助排除。3-3安排閑置人員做整理整頓或前加工工作。3-4如設備故障不易排除，需時間較長，應與生管協(xié)調另作安排。

4、制程品質異常處理。4-1對有品質不良記錄的產品，應在產前做好重點管理。4-2異常產生時，迅速用警示燈、電話或其他方式通知品管部及相關部門。4-3協(xié)助品管部門、責任部門一起研擬對策。4-4配合臨時對策的實施，以確保生產任務的達成。4-5對策實施前，可安排閑置人員做整理整頓或前加工工作。4-6異常確屬暫時無法排除，應與生管協(xié)調另作安排。

5、設計工藝異常處理。5-1迅速通知品管部、生技部或開發(fā)部。5-2同制程品質異常的處理方式處置。

6、水電異常處理。6-1迅速采取降低損失的措施。6-2迅速通知生技部加以處置。6-3人員可作其他工作安排。其他異常處理。比照上述做法進行。

7、交期延誤的原因及改善對策：原因1、工序、負荷計劃的不完備。2、工序作業(yè)者和現場督導者之間，產生對立或協(xié)調溝通不佳。3、工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓。4、報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現場的實況。5、人員管理不到位，紀律性差，缺勤人數多等。6、工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多致使進度落后。7、設備、工具管理不良，致使效率降低。8、作業(yè)的組織、配置不當。9、現場督導者的管理能力不足。改善對策：1、作工廠配置合理，是否適當的檢討。2、謀求提高現場主管、督導者的管理能力。3、確定外協(xié)或外包政策。4、謀求縮短生產周期。5、加強崗位、工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書等，確保作業(yè)品質。6、加強教育訓練，促進人與人之間的溝通（人際關系改進），使作業(yè)者的工作意愿提高。

8、需要進行數量控制的產品：1、非常規(guī)產品，生產量若少了，沒有替代品，則會造成數量不足；生產量若多了，如果沒有其他客戶訂貨，則存在工廠里，棄之可惜，留著無用，還要占地方儲存，增加儲存成本。2、經常生產但批次間隔較長的產品，企業(yè)經常生產的產品，但這一批到下一批的時間間隔比較久，幾個月甚至幾年，有時對下一批會在什么時候再生產也不清楚，這類產品是不可以多生產的，否則會造成資金的積壓，并造成倉庫儲存壓力。3、即將淘汰的產品，即將淘汰的產品，如果仍生產的話，要嚴格按客戶的訂單數量進行控制，不得擅自超量生產。

9、數量控制的方法：零部件生產的配套控制。1、平衡設計各工序的生產能力，即通過在設備、人員數量、工作時間、材料供應等方面的調劑，使工藝技術相差大，生產數量不同，品質要求不同的各種零部件在同一時間到達需要的工序。2、合理安排生產。產品的各種零部件生產時間有的長，有的短，要達到配套生產，則必須錯開生產的先后順序，所以在制定計劃時要充分考慮到這一點，生產時間長的先做，生產時間短的后做，以達到裝配的同時性。3、完善生產跟蹤與催料制度。生產部各制造現場都應有專人對生產進度進行跟蹤，各工序可建立由專人負責的催料工作，對于本車間所需要配套到位的各種零部件，要積極向各生產工序進行催料，以確保物料的及時到位。在催料的過程中，發(fā)現問題要及時反映，以求解決。4、加強信息反饋，及時處理信息。要不斷地通過查看生產統(tǒng)計報表、基層管理人員的工作匯報及現場巡視等辦法來了解生產狀況，特別是關注配套生產狀況，以及時發(fā)現隱患，及時處理。

10、生產各級人員質量責任：生產部主管。1-1全面監(jiān)督產品制造過程的質量控制工作。1-2對生產過程中各車間、各環(huán)節(jié)的質量控制、質量問題進行處理及質量改善。1-3組織進行各車間的質量控制績效考核及車間管理人員在質量控制工作中的工作評定。1-4積極配合品管部門的工作，進行各車間質量工作的協(xié)調。1-5制定與監(jiān)督實施生產系統(tǒng)質量控制制度。1-6組織進行生產線操作人員的技能培訓，提高其操作熟練程度，減少質量事故的發(fā)生。1-7對所管轄部門的質量事故根據公司規(guī)定進行分析與處罰。車間管理人(班組長)員。2-1負責所管轄車間的質量控制工作，及時掌握質量動態(tài)，及時調控質量問題的不良傾向。2-2監(jiān)督和檢查車間各小組執(zhí)行質量控制規(guī)定的情況，檢查監(jiān)督作業(yè)人員有無嚴格按照“作業(yè)指導書”進行作業(yè)，從局部控制質量的保持情況，明確各責任人的責任。2-3在管轄范圍內對生產線進行巡檢，尤其是質量問題多發(fā)工序和作業(yè)點，對本車間班組出現的質量問題追究原因并追查責任人。2-4負責對車間班組出現的質量事故或取得的質量控制成績進行匯報，將巡檢的結果及時通知被檢查的人員，并督促其改進，對生產過程中出現的材料質量問題向有關部門反映。2-5對工藝設計過程中存在的影響產品質量的問題進行分析，并提出自己的意見。2-6對可能出現的質量事故進行預防，協(xié)助專業(yè)品管人員對全局的控制。2-7指導本車間班組工作，使品質合格率控制在規(guī)定的范圍之內，全力配合生產主管做好質量控制工作。生產線操作人員。4-1嚴格按照“作業(yè)指導書”進行 作業(yè)，以防出現不合格的產品。4-2在制造過程中發(fā)現不合格 的材料及時向班組長匯報。4-3在操作時，對自己作業(yè)工序上的產品按質量標準進行自檢。4-4作業(yè)的同時進行相鄰工序的互檢。4-5對檢查出的有質量問題的產品及時返工，修正錯誤。

11、重視工作匯報，工作匯報的作用。1、了解生產計劃執(zhí)行情況。通過聽取匯報，可以很好地了解生產進度、材料供應、計劃執(zhí)行狀況、機器設備的運轉狀況等，可以及時掌握生產動態(tài)和異常情況，可以了解人員的思想變化等。2、可以及時發(fā)現工作中存在的困難和問題。生產過程中不可避免會出現這樣或那樣的問題，通過定期或不定期的工作匯報，可以及時了解這些困難或問題，并及時加以研究和解決，并把可能造成的各種損失降低到最小的程度。

(八)績效管理，績效管理作為一種激勵機制，他不是一個固定的范圍，而是與公司的效益掛鉤的一個百分比，在績效管理中，績效目標的設定、績效檔案的記錄、績效溝通的持續(xù)不斷進行以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據。職位分析作為績效管理實施的基礎，不是游離于績效管理之外，在沒有對職位進行準確分析之前，先不要急者去實施績效管理方案，那樣會適得其反。

部門主管是績效管理實施的中堅，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對公司員工的績效考評和績效提高負責。因為再好的方案也得經過他們有力的執(zhí)行才能產生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行，當然在績效管理體系的診斷中他們是“議案”提交人。員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產生績效。而績效獎金是通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估來確定的，考核時應結合車間（或班組）、部門的績效確定個人績效獎金：員工的績效獎金=個人績效獎金*車間（或班組）績效系數*部門績效系數。（或獎金實得額=基本工資*40%*目標完成率）不同的環(huán)節(jié)就有不同的目標內容，但每項目標都包括數量目標、質量目標、時限目標、成本目標四方面的內容。
　　

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