企業(yè)戰(zhàn)略管理：之績效管理實施糾偏

績效管理是指為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)績效的管理過程�？冃Ч芾硭膫�階段缺一不可，績效管理實施最終的效果也依賴于每一個階段的效果。筆者在績效管理實施咨詢輔導的過程中發(fā)現不少企業(yè)特別是第一次全面實施績效管理的企業(yè)，績效管理實施出現了很多偏差，有些偏差甚至會對績效管理實施效果產生致命的影響，這些偏差主要是由于理念跟不上、實施技能缺乏及企業(yè)管理基礎薄弱等產生的。下面從績效管理的四個階段入手來與大家共同探討企業(yè)在績效管理實施中容易出現的偏差及改善措施�？冃в媱濍A段績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，公司依據整體戰(zhàn)略目標、年度發(fā)展計劃及部門和崗位的職責，通過指標和目標值層層分解的方式將公司的業(yè)績壓力層層傳遞給員工。員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、權重、考核方式及目標值等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。這一階段企業(yè)可能會在目標值設定、指標體系制定方式等方面出現偏差。1.追求關鍵業(yè)績指標的多而全企業(yè)管理者認為如果不讓員工都背上與他工作相關的考核指標的話，那么員工可能會偷懶或者投機取巧，只做參與關鍵業(yè)績考核的工作而放棄那些沒有參與關鍵業(yè)績考核的部分。以上的認識有失偏頗，其實關鍵業(yè)績指標之所以是“關鍵”就是要抓住主要的業(yè)績進行考核，符合80/20原則就行了。關鍵業(yè)績指標個數視具體崗位不同而不同，有些崗位可以在5個左右，多的可以達到8個，但是最好不要超過8個，否則就會出現“眉毛胡子一把抓”，考核沒有重點之分了。至于管理者擔心如何能夠保證沒有參與關鍵業(yè)績考核的工作能夠得到很好的執(zhí)行，一方面我們可以通過考察日常工作計劃的過程考核方式來補充關鍵業(yè)績的結果考核方式，另外還需要通過其他的方式如企業(yè)文化的塑造等結合使用來實現這一目標，畢竟績效管理只是一種日常管理的工具，不可能解決企業(yè)所有的問題。2.忽略指標的分解與轉化很多上級把本崗位的關鍵業(yè)績指標也用來直接考核自己的下級員工。在這些企業(yè)中，主管級的指標大多數與經理級的相同，班長的指標與主管基本相同，甚至班長的指標跟經理的指標相差無幾。為什么會出現這種情況呢，這是因為某些管理者們普遍擔心考核自己的指標如果不直接放下去，那么他的壓力無法傳遞；另外一方面，有些管理者就根本不具備指標分解和轉化的能力。對于前一種情況來說，上級認為考核壓力的層層傳遞是對的，但是不同的層級和不同部門及崗位的員工所能控制和影響的范圍是不一樣的，考核他們的指標也就應當注意范圍和程度，如果把部門經理的指標經過層層分解或轉化到主管和班長，那么考核的壓力也就層層傳遞了。對于那些不知道指標如何分解和轉化的管理者需要加強培訓和輔導，使他們具備這些績效管理的能力。3.忽視被考核人的參與很多企業(yè)（民營企業(yè)尤為突出）認為制定考核指標和目標值是考核人的事情，不需要作為被考核人的下級參與，而且擔心被考核人的參與會制造矛盾，被考核人會在指標和目標值方面與公司抬杠。這些企業(yè)孰不知被考核人的參與是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不認同被考核的指標和設定的目標值，他們可能會滿懷怨氣而不能全心全意地朝著目標值奮斗，因此必須讓被考核人參與討論考核相關內容并發(fā)表自己的意見。這樣，公司一方面可以讓被考核人對考核的理解更加深入，另一方面公司還可以清楚被考核人在完成目標值的過程中可能會遇到的資源不足等障礙并幫助其解決。只有讓被考核人參與其中，被考核人才能夠更加容易接受這些考核指標和目標值，并且在工作中時刻提醒自己朝著目標值前進，績效管理體系才能更加完善有效。

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