反思末位淘汰的管理制度

NBA作為一個品牌、一個產(chǎn)品，每一個球隊就是組成這個品牌(產(chǎn)品)的各要素，品牌(產(chǎn)品)要想獲得長期健康強筋的發(fā)展，就必須保持各要素的健康成長以及各要素間的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)。所以我們看到在NBA中沒有"末位淘汰"，取而代之的是"末位治療"，因此保證了各要素的健康，而科學(xué)的比賽設(shè)計、球員管理又使各要素在有序的競爭中得到了持續(xù)有效的成長和相互間的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。因而NBA這個品牌得到了鮮有而卓越的評價：在NBA中沒有永遠(yuǎn)弱者，也沒有絕對的強者，每一只隊伍都是優(yōu)秀的，每一個球員都是閃光的。

反觀企業(yè)，在營銷部普遍采用的"末位淘汰"制度：各個營銷人員(從市場到銷售)就是組成營銷部的各要素，部門的任務(wù)、目標(biāo)的實現(xiàn)離不開也只有通過各要素各司其職和相互間協(xié)調(diào)配合才能得以實現(xiàn)。如此看來，NBA的管理機制對于企業(yè)的營銷部門而言便有了極富價值的借鑒性。

所不同的是，對于NBA來說，是沒有"權(quán)利"淘汰一個球隊的，而營銷部卻有權(quán)利去淘汰任意一個員工。不過企業(yè)當(dāng)中"末位淘汰"制度的產(chǎn)生卻和NBA的"末位治療"有著異曲同工的目的--保證企業(yè)營銷目標(biāo)的實現(xiàn)。既然如此我們不妨就做個創(chuàng)意性的"移植"，看看"末位治療"會給營銷部帶來什么，相比"末位淘汰"，其長與短又體現(xiàn)在哪些方面?

當(dāng)一部機器的某一個部件出現(xiàn)問題而影響這部機器的正常運轉(zhuǎn)時，我們首先要做的是判斷是更換相應(yīng)的零部件還是對這個部件進(jìn)行維修，這是成本效應(yīng)這個先決前提所賦予我們的"本能"的思維邏輯。培養(yǎng)一個新員工通常其成本是大大高于訓(xùn)練一個老員工的，這是一個近乎于"公里"的管理理論。因此面對一個出現(xiàn)問題(業(yè)績差，效率低，時常出錯…)的員工，自然我們首先要做的是判斷是否要"淘汰"，而不是機械的"末位淘汰"。于是讓我們把目光移向"末位治療"--視線豁然開朗，因為這是一把判斷與治療的雙刃劍！

幫助問題員工分析問題，給予科學(xué)適行適量的支持，其結(jié)果對企業(yè)的意義無非是兩種：一：企業(yè)從此少了一個問題士兵，多了一個勇敢戰(zhàn)士；二：企業(yè)幫助自身和員工做了一個必要的判斷和明智的選擇：志不同，道不合，不相為謀。更重要的是企業(yè)同時獲得了珍貴而難得的口碑營銷傳播者。這樣的傳播者因為其和企業(yè)非同一般的經(jīng)歷，讓企業(yè)可以獲得廣泛，層次豐富同時非常持久的從企業(yè)形象到產(chǎn)品、品牌的"全面美譽"傳播，其意義的深遠(yuǎn)性是無可厚非的，也是每個企業(yè)夢寐以求的。

但是，必須承認(rèn)，一種"好"的管理制度通常是需要強大的資本支持的。因此這種"末位治療"的管理制度對于那些大型跨國、實力雄厚、歷史悠久的行業(yè)領(lǐng)軍和卓越企業(yè)顯然更具備實施的意義。而對于成長中的中小企業(yè)而言，不妨在充分認(rèn)識到這種管理制度實施的必要性后(從競爭和環(huán)境升級的角度)，考慮一下"局部"實施的具體方式設(shè)計，"局部"：不光就實施對象的范圍而言，還包括"治療"內(nèi)容的量力而行。

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