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《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得

時(shí)間:2023-03-31 11:39:19 心得體會(huì) 我要投稿
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《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得(通用13篇)

  當(dāng)看完一本著作后,大家一定都收獲不少,讓我們好好寫份讀書心得,把你的收獲和感想記錄下來吧,F(xiàn)在你是否對讀書心得一籌莫展呢?下面是小編精心整理的《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得,歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。

《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得(通用13篇)

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇1

  物業(yè)管理在這個(gè)物質(zhì)文化與精神文化需求日益增長的今天,逐漸突顯其重要性,客戶在各個(gè)方面都提出了更高的要求,作為物業(yè)行業(yè)的我們更要提升我們的服務(wù)意識(shí),這樣才能贏得客戶的好評(píng),創(chuàng)建好的口碑?墒亲x了《阿米巴經(jīng)營》一書,讓我更清醒的意識(shí)到,我們的物業(yè)管理不僅要有服務(wù)意識(shí),更不能缺少成本意識(shí),這樣才能盤活我們的企業(yè),讓我們的企業(yè)長期的經(jīng)營下去,如果經(jīng)營困難,談何服務(wù),更談不上優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

  阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法,實(shí)施阿米巴經(jīng)營必備的兩個(gè)條件:一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力——經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸!辈樯鐣(huì)做貢獻(xiàn)的明確理念,領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動(dòng)員工積極性的最大動(dòng)力;二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益,其中提到的以“心”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點(diǎn)學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)營方式。

  阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎(chǔ)的,例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào),公司內(nèi)的數(shù)千個(gè)阿米巴只有齊心協(xié)力,才能夠使公司成為一個(gè)整體。我們要學(xué)習(xí)這種凝聚人心的經(jīng)營方式,讓我們公司的每一個(gè)項(xiàng)目,每一個(gè)項(xiàng)目的每一個(gè)班組,每一個(gè)部門都凝聚起來,打造一個(gè)堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)。

  京瓷追求的是“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”,而我們要追求的是“服務(wù)最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”,那如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),這就要求我們從公司的每個(gè)部門做起,從部門的每個(gè)成員做起,從涉及到的每項(xiàng)工作做起。首先是實(shí)行數(shù)字管理機(jī)制,多用數(shù)字體現(xiàn)工作,即用數(shù)字說話,例如我們的管理工作,每月每個(gè)部門的總開支情況,產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用完全可以用數(shù)字體現(xiàn),一一詳細(xì)列舉,月底進(jìn)行公示、分析,這樣就能一目了然的知道各項(xiàng)工作的開支情況,從而對費(fèi)用高的項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤⑾鳒p,從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化。再例如我們的服務(wù)工作,也可以用數(shù)字來體現(xiàn),本月提供的入戶維修服務(wù)量、公共維修量、遺留問題項(xiàng)、客戶回訪數(shù),有了這些數(shù)據(jù),我們可以根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行人員的配備調(diào)整、工作重點(diǎn)安排,從而改進(jìn)我們工作中的不足,調(diào)整工作方法,更好的提升我們的服務(wù),從而實(shí)現(xiàn)服務(wù)最大化。其次就是培養(yǎng)有經(jīng)營都意識(shí)的人才,工作中適當(dāng)給員工權(quán)利,讓員工從被動(dòng)的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)立場,從而實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營,這就需要建立與京瓷一致的目標(biāo),即:追求員工的幸福,讓員工為了自己的幸福而工作,為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力的參與經(jīng)營,在工作中感受自身的'價(jià)值和成功的喜悅。

  在《阿米巴經(jīng)營》里提到的一些管理原則,完全可以借鑒到我們的物業(yè)管理工作中,其中京瓷會(huì)計(jì)原則中提到的一一對應(yīng)原則、雙重確認(rèn)原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業(yè)管理很貼近。

  一一對應(yīng)原則。一一對應(yīng)在我們工作中應(yīng)用很廣,例如我們的工程維修工作,接到一項(xiàng)報(bào)修,我們就會(huì)開一份派工單,同時(shí)將此項(xiàng)報(bào)修信息體現(xiàn)在OA系統(tǒng)上、記錄在報(bào)修記錄本內(nèi),三者一一對應(yīng),這樣我們便能一目了然的知道當(dāng)日的派工量,同時(shí)也能避免問題漏報(bào)、重報(bào)等現(xiàn)象的發(fā)生。還有我們的庫房管理,也完全可以實(shí)行物品與臺(tái)賬一一對應(yīng),這樣也有便于我們的管理。

  雙重確認(rèn)原則。不論是我們?nèi)粘9芾砉ぷ鬟是日常服務(wù)工作,尤其是涉及到經(jīng)費(fèi)的事項(xiàng),至少要有兩個(gè)人對此事件加以確認(rèn),保證業(yè)務(wù)的可靠性,以免造成不必要的浪費(fèi),所以說,雙重確認(rèn)是必須時(shí)刻加以嚴(yán)格遵守的原則。

  完美主義原則。人們常說人無完人,的確沒有一個(gè)人是十全十美的,但是每個(gè)人都有一顆追求完美的心,不論生活還是工作,我們都想過的好,干的好,尤其是在工作中,我們更應(yīng)該100%的要求自己,100%的完成工作任務(wù)。有人認(rèn)為,雖然沒有完成100%,但達(dá)到99%就相當(dāng)不錯(cuò)了,但是在京瓷不允許員工有這樣的想法,要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標(biāo)。我們物業(yè)管理工作也是如此,在各項(xiàng)工作中都要不折不扣的完成,減少失誤、減少偏差,比如我們的回訪工作,必須要求100%回訪,不允許有一戶遺漏,有時(shí)候也許就是因?yàn)橐粦粑椿卦L而影響了整體滿意度,貫徹完美主義雖然不容易,但只要有追求完美的堅(jiān)強(qiáng)意志,我們一定能絲毫不差的完成目標(biāo)。

  玻璃透明原則。不論是內(nèi)部管理還是對外服務(wù),以透明化的管理方式進(jìn)行管理服務(wù),讓全體員工和小區(qū)業(yè)主隨時(shí)了解公司的經(jīng)營情況,例如隨時(shí)公示我們在物業(yè)管理中的投入、支出情況,物業(yè)管理費(fèi)收取情況,為業(yè)主提供的服務(wù)項(xiàng)目,物業(yè)公司的盈利及虧損情況,這些數(shù)據(jù)、信息的公示,一方面有利于員工清晰的掌握應(yīng)該削減哪部分開支,哪些工作需要調(diào)整工作方法,哪些工作還需要加強(qiáng),從而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。另一方面有利于讓業(yè)主了解我們的服務(wù),理解我們的服務(wù),從而支持我們開展各項(xiàng)服務(wù)工作。

  讀了《阿米巴經(jīng)營》,對我們?nèi)绾未蛟旒で樗纳涞募w也有一定的啟發(fā)。首先要有統(tǒng)一的堅(jiān)定不移的目標(biāo),其次并要懷有能夠滲透到潛意識(shí)中的強(qiáng)烈而持久的愿望,并且用將來進(jìn)行時(shí)看待自己的能力,如果擁有無論如何也要成功的強(qiáng)烈愿望,并且堅(jiān)持不懈的付出努力,我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門攜手發(fā)展,雖然每個(gè)部門是一個(gè)獨(dú)立的小團(tuán)體,但都是隸屬同一個(gè)公司,是同舟共濟(jì)的共同體,所有要相互合作、共同發(fā)展,只有攜手為業(yè)主提供服務(wù),才能贏得客戶的滿意。

  《阿米巴經(jīng)營》,一個(gè)質(zhì)樸的經(jīng)營理念,帶領(lǐng)京瓷走向了成功,我們都要學(xué)習(xí)這種經(jīng)營理念,樹立遠(yuǎn)大目標(biāo),每天全力以赴,把企業(yè)當(dāng)成自己的家,精打細(xì)算過日子,在體現(xiàn)每個(gè)人經(jīng)營意識(shí)的同時(shí),也要體現(xiàn)我們每個(gè)人的責(zé)任、價(jià)值,讓生活在維邦物業(yè)這個(gè)大家庭中的每一位成員都感覺到幸福,“今天竭盡全力了,就能看到明天,這個(gè)月拼命工作,就能看到下個(gè)月,今年竭盡全力,就能看到明年,”相信我們每天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇2

  阿米巴經(jīng)營管理理念是指把企業(yè)細(xì)分成為多個(gè)小的“集體”,這些小的“集體”就像阿米巴的細(xì)胞一樣,自由拆分組合成新的“阿米巴”。企業(yè)的經(jīng)營管理者通過對每個(gè)阿米巴部門的經(jīng)營情況進(jìn)行管控,并賦予一定的職責(zé)和運(yùn)營發(fā)展權(quán)限,最后通過各個(gè)部分經(jīng)營提升的成果匯聚成整體公司的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營管理模式就是在這樣的理念基礎(chǔ)下孕育而生的先進(jìn)管理模式。

  阿米巴經(jīng)營管理模式采納科學(xué)合理成本控制方法,將各個(gè)生產(chǎn)廠和部門的費(fèi)用分類劃分,減少不必要的部門費(fèi)用開支。通過將生產(chǎn)巴和費(fèi)用巴分類,明確每一個(gè)部門的明細(xì)報(bào)表,合理分配核算任務(wù),之后匯總并完成全體的宣導(dǎo);阿米巴經(jīng)營管理模式可以具體到巴的單項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行改進(jìn)性分析,通過核算和改進(jìn)分析完成巴整體的費(fèi)用控制。核算任務(wù)的劃分,是對權(quán)力和責(zé)任的明晰,在權(quán)責(zé)一致原則下,不僅旨在對每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的.控制,更在于可以通過對某一巴的某項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行改造,便可以提升整個(gè)巴的費(fèi)用管控,更好的提升企業(yè)核心競爭力。

  例如將各個(gè)部門和生產(chǎn)廠辦公物品的領(lǐng)用統(tǒng)一歸在辦公室的辦公費(fèi)用中進(jìn)行管控,按照總額控制、限額領(lǐng)用原則,有效避免浪費(fèi);又例如辦公室承擔(dān)公務(wù)用車的維修費(fèi),則單獨(dú)列出維修費(fèi)用進(jìn)行阿米巴分析,提出“去性價(jià)比高的4S店維修”的改進(jìn)意見,減少了相應(yīng)支出。

  阿米巴經(jīng)營管理模式可以讓企業(yè)員工學(xué)習(xí)新型成本控制理念,有效提升員工經(jīng)營管理水平,結(jié)合自身的企業(yè)文化特點(diǎn),營造團(tuán)結(jié)協(xié)作工作氛圍。同時(shí)阿米巴模式在成本管理的充分發(fā)揮,有利于推進(jìn)經(jīng)營的透明化,幫助各個(gè)部門之間相互團(tuán)結(jié)協(xié)作,增強(qiáng)彼此之前的信任感,為經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)共同前進(jìn)。

  但阿米巴經(jīng)營管理模式還存在經(jīng)營型人才培養(yǎng)困難、信息化系統(tǒng)不匹配、內(nèi)部審計(jì)需要加強(qiáng)等問題亟須解決。面對這些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),阿米巴這一新型財(cái)務(wù)核算方式引入到現(xiàn)代企業(yè)管理模式,要取長補(bǔ)短、與時(shí)俱進(jìn),在持續(xù)推進(jìn)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的水平提升過程中,歸口部門更要積極搜集“阿米巴”在落地中鹽;^程中存在的困難和問題,不斷尋找具有中鹽常化特色的工作方式進(jìn)行調(diào)整,才能在激烈的市場競爭中保持我們企業(yè)向前發(fā)展的持久動(dòng)力。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇3

  阿米巴,原指單細(xì)胞動(dòng)物一類,這類生物結(jié)構(gòu)簡單至極卻能獨(dú)立生存。也因?yàn)檫@一特性,阿米巴概念被企業(yè)界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當(dāng)中——阿米巴經(jīng)營管理模式。企業(yè)被劃分為多個(gè)阿米巴,各阿米巴之間相互獨(dú)立,獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,而劃分的依據(jù)可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現(xiàn)的結(jié)果是——實(shí)時(shí)。根據(jù)實(shí)時(shí)的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋,根據(jù)反饋后的實(shí)踐又得出實(shí)時(shí)的結(jié)果,每天、每次進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn),冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進(jìn)入世界500強(qiáng)的必然。

  阿米巴的獨(dú)立經(jīng)營是建立在獨(dú)立核算的基礎(chǔ)上,以利潤的最終結(jié)果作為阿米巴價(jià)值的體現(xiàn)。而利潤的核算方法——單位時(shí)間核算法,是阿米巴運(yùn)行的基礎(chǔ)工作。不同阿米巴的單位時(shí)間核算法雖有大小的差異,但基本思路不變。單位時(shí)間核算=(總收益—費(fèi)用)/總時(shí)間。以生產(chǎn)一瓶礦泉水為例,來對上述公式做個(gè)說明,我們把礦泉水的生產(chǎn)簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個(gè)阿米巴之間是可以相互交易的,例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的,裝入礦泉水后賣給評(píng)外包裝阿米巴。賣出所得—購買費(fèi)用=總收益。費(fèi)用除了包含本阿米巴的各項(xiàng)支出,同時(shí)也要根據(jù)受益程度將各職能部門費(fèi)用分?jǐn)傊粮靼⒚装停üべY費(fèi)用不計(jì)入,一是可能導(dǎo)致工資高的人被阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人趕走,二是員工不應(yīng)該被看做成本而是作為一個(gè)資本存在)?倳r(shí)間除了正常工作的時(shí)間,也包含加班時(shí)間以及各職能部門分?jǐn)偟臅r(shí)間。單位時(shí)間核算已計(jì)算出,但費(fèi)用中并未包含工資費(fèi)用,也因此單位時(shí)間核算必須要高于全公司平均工資,公司才能保證盈利。

  數(shù)據(jù)的公開透明。阿米巴的數(shù)據(jù)是公開透明的,每個(gè)員工都要掌握數(shù)據(jù),只有在掌握各環(huán)節(jié)費(fèi)用收支的情況,才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行方法的改進(jìn),進(jìn)而提高阿米巴的單位時(shí)間核算。例如,當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)最近辦公紙張費(fèi)用比較高時(shí),他會(huì)想盡一切辦法節(jié)約使用并將心得分享給大家。數(shù)據(jù)的公開透明,得益于阿米巴的會(huì)計(jì)核算方式,沒有阿米巴的獨(dú)特會(huì)計(jì)核算,是很難得出即時(shí)、易懂?dāng)?shù)據(jù)的,這里我們也有必要介紹下阿米巴的財(cái)會(huì)準(zhǔn)則。物與票據(jù)一一對應(yīng)原則是支撐阿米巴會(huì)計(jì)原則的要素之一,物與票要同時(shí)移動(dòng),當(dāng)它們從一個(gè)阿米巴過渡到另一個(gè)阿米巴時(shí),意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據(jù)一起送到出貨倉庫,意味著交易的完成,至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費(fèi)用的發(fā)生,以塑料瓶制造阿米巴為例,其本月購入了未來三個(gè)月的原料,按照一般會(huì)計(jì)準(zhǔn)則會(huì)進(jìn)行三個(gè)月費(fèi)用的平均,但是根據(jù)阿米巴的會(huì)計(jì)核算方式,會(huì)直接計(jì)入一個(gè)月的費(fèi)用,只是備注下這是三個(gè)月的總額。可以說,阿米巴極大的簡化了一般的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,讓核算更加的迅速,讓數(shù)據(jù)更加的易懂,為數(shù)據(jù)的公開透明創(chuàng)造了條件。

  數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)反饋。在阿米巴的管理模式下,阿米巴的當(dāng)天的實(shí)績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時(shí)看到自己工作結(jié)果來提高工作熱情的了。當(dāng)員工第二天看到前天的工作業(yè)績,并跟其他阿米巴的實(shí)績進(jìn)行比較,競爭意識(shí)便會(huì)顯現(xiàn)。每天,員工都會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行反思與業(yè)務(wù)上的摸索,每次摸索帶來的創(chuàng)意,都會(huì)帶來單位時(shí)間核算的增長,如何減少次品的產(chǎn)生、如何減少費(fèi)用的支付,他們想的只是更好的完成任務(wù)。單位時(shí)間核算的增減就是他們的績效指標(biāo),也就是說他們每天都在進(jìn)行著考核,并在考核的結(jié)果上進(jìn)行反饋,進(jìn)而做出更出色的成績,這也是我們大多數(shù)企業(yè)所追求的績效考核日;⒘炕,更多的盈利就是阿米巴的終極目的?赡艽蠹視(huì)說每天的統(tǒng)計(jì)會(huì)非常的麻煩,其實(shí)不然,當(dāng)體系搭建完成后,每天的統(tǒng)計(jì)只是建立在重復(fù)性的工作上,過程很簡單,統(tǒng)計(jì)結(jié)果也非常精確。相反如果一個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次,過程很麻煩,結(jié)果也不甚精確,且阿米巴的工作計(jì)劃依據(jù)于數(shù)據(jù),并根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行工作的調(diào)節(jié),高效、精確的數(shù)據(jù)是一切工作的基礎(chǔ)。

  領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。阿米巴作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心,其經(jīng)營管理更加的類似于一個(gè)公司,所以阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人相對我們平常公司的部門領(lǐng)導(dǎo),更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的,沒有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的定價(jià),一切主導(dǎo)權(quán)都在阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。三個(gè)人里面就有可能有一個(gè)人具有領(lǐng)導(dǎo)人的潛質(zhì),阿米巴的組織小而簡單,更容易讓年輕人上手,自信也從一點(diǎn)一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中,極大的培養(yǎng)了自己的商業(yè)思維與邏輯,進(jìn)而極短的時(shí)間培養(yǎng)了一批具有領(lǐng)導(dǎo)人才的中堅(jiān)力量。每個(gè)人都有可能成為阿米巴領(lǐng)導(dǎo),每個(gè)人都有表現(xiàn)自己的欲望,他們爭相創(chuàng)新、鉆研,以求能達(dá)成個(gè)人與阿米巴的共贏。

  市場的`實(shí)時(shí)反饋。產(chǎn)品的價(jià)格是由市場決定的,客戶會(huì)在多家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品中間進(jìn)行選擇。當(dāng)客戶指出一個(gè)接近成本的價(jià)格,你是否能接受,當(dāng)回答否的話,那么這個(gè)客戶極有可能丟失。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)時(shí),你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質(zhì)量的情況下不斷的降低成本,但制造部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn),難以接觸市場環(huán)境,對市場信息也不太敏感,當(dāng)市場價(jià)格普遍降低時(shí),制造部門只得被動(dòng)去降低成本,產(chǎn)品便有可能在此時(shí)失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個(gè)問題,讓被動(dòng)變成了主動(dòng)。例如,銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單,那么這1000萬就是制造阿米巴的生產(chǎn)金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構(gòu)成,支付銷售的傭金是一定的,要想獲得更多的利潤,制造阿米巴只能想盡辦法通過創(chuàng)新生產(chǎn)科技、改善生產(chǎn)環(huán)節(jié),減少費(fèi)用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞,各個(gè)阿米巴都與市場保持了聯(lián)系,并且衍生為一個(gè)市場生態(tài)圈。

  阿米巴模式的出現(xiàn)其實(shí)是意識(shí)形態(tài)的根本改變,通過以上的分析,我們也可以看出,阿米巴充分放權(quán),極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性,通過核算體系的建設(shè),讓市場完美的滲透到了公司當(dāng)中。各阿米巴之間的相互交易,價(jià)格如何定,與誰進(jìn)行交易,如果某阿米巴生產(chǎn)的半成品性價(jià)比太低,其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品,也因此市場更近一步滲透,這也是我們通常所說的“要市場,不要市長”。阿米巴的出現(xiàn)在經(jīng)營管理圈內(nèi)上可以算作是一個(gè)重大發(fā)明,當(dāng)我們都抱著“作為人,何為正確”的經(jīng)營哲學(xué),又何嘗不會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)“阿米巴”。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇4

  這一個(gè)多月來,結(jié)合公司要求,每個(gè)部門根據(jù)自身情景,組織安排學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營》這本書,我們車間也是如此,當(dāng)拜讀完這本書,我受益良多,稻盛和夫先生講述了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式:阿米巴經(jīng)營是一種充分調(diào)動(dòng)全體成員工作計(jì)劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標(biāo),從而進(jìn)行獨(dú)立核算,這樣把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利本事的組成部分;同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、構(gòu)成互補(bǔ),進(jìn)而構(gòu)成公司整體的強(qiáng)大競爭力,并且培養(yǎng)一批又一批有經(jīng)營意識(shí)的管理者,為公司的長期發(fā)展儲(chǔ)配力量。能夠說,是一種十分優(yōu)秀、十分精干的組織形式。

  當(dāng)我想到這些,我似乎看到了我們公司自身,雖然有些不足之處,但也不失有阿米巴經(jīng)營理念,我們也是有一個(gè)個(gè)阿米巴組成的`體制,雖然每個(gè)部門沒有明確的進(jìn)行獨(dú)立核算運(yùn)行,但也有明確的經(jīng)濟(jì)考核制度及指標(biāo),此刻各部門也都在進(jìn)行節(jié)能挖潛,這也這是如阿米巴經(jīng)營中所說的:經(jīng)費(fèi)最小化;不足之處,就是此刻員工的智慧和努力還沒有開發(fā)到最大程度,以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn),這也是我們作領(lǐng)導(dǎo)的沒有做好的地方,可是我們正在盡心盡力,開拓創(chuàng)新,集思廣益,想方設(shè)法調(diào)動(dòng)員工的進(jìn)取性并讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智,讓其共同參與經(jīng)營,從而與公司共進(jìn)退,這樣一是能夠提高工作能效,二是節(jié)能降耗。

  就拿我們質(zhì)檢部門來說:此刻人員緊缺,并且工作量不斷增加,這樣安排工作十分吃力,但在王主任的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)下,我們另辟蹊徑,開拓創(chuàng)新,制訂了一系列的激勵(lì)措施,并經(jīng)過多種渠道鼓勵(lì)員工開動(dòng)腦筋,發(fā)揮其聰明才智,從而大大提高了員工工作效率及進(jìn)取性,不僅僅確保了在人員緊缺的情景下,為生產(chǎn)和商貿(mào)部做好服務(wù),并做好公司的眼睛,監(jiān)督和協(xié)助好各項(xiàng)試驗(yàn)項(xiàng)目,為公司的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn);雖然我們?nèi)〉昧吮仨毘尚В覀兊娜蝿?wù)還很艱巨,離我們的目標(biāo)還很遠(yuǎn),加上要上的項(xiàng)目及試驗(yàn)還很多,這就要求我們要再接再厲,想方設(shè)法努力培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高、本事強(qiáng)的檢測隊(duì)伍,以及努力探索研究新的檢測工藝,逐步完善各項(xiàng)檢測工藝,做到數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確,才能夠滿足公司迅速發(fā)展的要求。

  我們也必須會(huì)把阿米巴經(jīng)營理念深入地融入我們質(zhì)檢部門的管理當(dāng)中,充分發(fā)揮其作用,身為領(lǐng)導(dǎo)的我們必將會(huì)身體力行,努力提高自身的經(jīng)營管理水平及協(xié)作本事,以公司的利益為上,摒棄個(gè)人利益,公平、公正、公開的經(jīng)營管理,讓全體員工共同參與,充分發(fā)揮其自身價(jià)值,打造一個(gè)強(qiáng)有力的阿米巴。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇5

  稻盛和夫,日本著名實(shí)業(yè)家,人稱日本“經(jīng)營之圣”,20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO,重整問題重重的日航。僅用一年時(shí)光就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤,在去年全世界航空公司中利潤排第一,而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境,我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。

  稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r(shí),是個(gè)技術(shù)型人才,他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品,并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí),企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,人員迅速增加,他就應(yīng)付可是來了。他意識(shí)到:“既然我能夠管理100名員工,那為何不把公司分成若干個(gè)小團(tuán)體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工,可是有些中層人員已經(jīng)有本事管理20到30名員工的小團(tuán)體,那為何不讓這些人擔(dān)任小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo),放權(quán)讓他們管理呢”

  這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心,即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位,一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)光利潤”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、比較。經(jīng)過單位時(shí)光核算制度公式,使各個(gè)部門、各小組,甚至某個(gè)人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。

  一般來說,大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺,他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的`一個(gè)小小的齒輪。

  從這點(diǎn)上看,單位時(shí)光的附加價(jià)值就是激勵(lì)員工的動(dòng)力。

  所以,阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系,每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo),在各自崗位上為到達(dá)目標(biāo)而不懈努力,并實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)光內(nèi)的附加價(jià)值,各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤,及其占公司總利潤的百分比等等,都一目了然。

  稻盛和夫說:“企業(yè)經(jīng)營無非是個(gè)如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問題,一點(diǎn)都不復(fù)雜!

  只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個(gè)道理,每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營。其實(shí),公司里的每位員工回到家都扮演著一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營者的主角。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷,剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需;同時(shí)還要研究房子、車子大項(xiàng)投資,處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些,就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是經(jīng)過  聯(lián)系到此刻的寶鋼特材,班組建設(shè)已經(jīng)到達(dá)了必須的水平,那么每個(gè)班組就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的阿米巴,每個(gè)分廠是一個(gè)中型的阿米巴,每個(gè)二級(jí)廠都是一個(gè)大型的阿米巴。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都對自己的員工負(fù)責(zé),加上調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的進(jìn)取性,到達(dá)全民經(jīng)營的模式,努力以最小的成本到達(dá)最大的效益,那寶鋼特材的完美明天還會(huì)遠(yuǎn)么

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇6

  讀完經(jīng)營之圣,人生之師的大作后感觸感多,阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同面對的問題:

  一、如何讓企業(yè)每個(gè)人每時(shí)每刻清楚明白公司的經(jīng)營情況,建立了主人翁結(jié)構(gòu)組織,讓每個(gè)人覺得是在幫自己做事,而不是把老板打工。

  二、處理好了個(gè)人與公司這個(gè)整體的利益之間的關(guān)系,個(gè)人中有整體,整體中有個(gè)人,充分發(fā)揮了每個(gè)人的積極性和能量。

  三、使每個(gè)小團(tuán)隊(duì)及每個(gè)人直接面向市場,及時(shí)了解市場,形成了市場驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的經(jīng)營模式。

  四、阿米巴經(jīng)營是以“敬天愛人”的經(jīng)營理念為基礎(chǔ)的,要學(xué)習(xí)阿米巴要先領(lǐng)悟稻盛先生的經(jīng)營價(jià)值觀。就像為什么有些人說的“海底撈是學(xué)不會(huì)的”,模式是可以學(xué)會(huì)的,但理念和文化是很難一時(shí)學(xué)會(huì)的,就像前幾年不是都學(xué)海爾的'管理嗎?有幾個(gè)企業(yè)學(xué)會(huì)了呢!

  五、由于信息技術(shù)的發(fā)展,阿米巴組織模式的設(shè)計(jì)變得容易了一些,真正難的是公司制度及文化的形成,這是一種經(jīng)營企業(yè)的思維方式,只有讓這種阿米巴這種思想融入了企業(yè)每一個(gè)人的思想里才真正有效。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇7

  作為20世紀(jì)三大經(jīng)營之神唯一還健在的稻盛和夫,充分利用了日本人的特性(講榮譽(yù)、講精神、講執(zhí)行),開創(chuàng)性的構(gòu)想出并實(shí)踐一種在公司內(nèi)部可以獨(dú)立經(jīng)營、可以獨(dú)立核算、能夠貫徹完成公司戰(zhàn)略意圖和計(jì)劃的阿米巴機(jī)制。

  阿米巴,原意是一種很小的變形蟲,在此引用一是說它是可以獨(dú)立的最小單元,其次是可以因應(yīng)外界環(huán)境隨時(shí)可以改變自己。

  按照老稻的說法,阿米巴經(jīng)營大致有以下三個(gè)目的:

  第一個(gè)目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;

  第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”;

  第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

  阿米巴是手段,目的還是如何削減費(fèi)用、增大銷售額和實(shí)現(xiàn)公司管理層意圖。但是它和我們通常理解的有幾個(gè)大不相同。

  1.基本上各阿米巴之間的售價(jià)都是一個(gè)平衡的結(jié)果,既然是一種組織結(jié)構(gòu),就不太可能天然讓某個(gè)阿米巴很肥或者很瘦。最終結(jié)果經(jīng)常是,每個(gè)阿米巴的銷售額和進(jìn)價(jià)都是確定的,利潤也是確定的,所以每個(gè)阿米巴重點(diǎn)就要考慮如何削減自己人員和銷售成本。

  所以阿米巴的最重要作用之一就是削減成本,當(dāng)然這里最重要的'就是采用好的方法,提高效率,提高生產(chǎn)率,提高單位時(shí)間產(chǎn)值。

  最與眾不同的是,在核算成本的時(shí)候,阿米巴并不把人力作為成本,而是把人力作為創(chuàng)造價(jià)值的源泉。所以它計(jì)算的是每個(gè)人產(chǎn)生的附加價(jià)值。這樣就極大的避免了,一遇到風(fēng)吹草動(dòng)就開始裁員的情形。特別是,裁員時(shí),很多企業(yè)都是先從成本最高的(工資最高的)老員工裁起,裁掉一個(gè)成本高的老員工,然后招進(jìn)一個(gè)成本低的嶄新員工,經(jīng)營者表面看上去賺了,其實(shí)就經(jīng)營效果來說,大都是非常吃虧的。

  2.制造部門不是一般理解的成本中心,而是利潤中心。這是與眾不同之二。

  制造部門和市場直接接觸,對市場價(jià)格了如指掌。避免了傳統(tǒng)意義上,制造部門只是面對產(chǎn)品部、銷售部時(shí)產(chǎn)生的自己理解的滯后、片面和跟其他部門相互不理解的情形。而銷售部門都只是從銷售制造部門的產(chǎn)品中拿銷售傭金而已。

  平時(shí)我們看到的公式是,成本+利潤=售價(jià)。就是說,在成本的基礎(chǔ)上,加上行業(yè)的利潤,然后就得出售價(jià)。而這個(gè)售價(jià)有沒有競爭力,就是市場的問題,而如何解決就是公司的問題。成本是基礎(chǔ)的話,為了固定利潤,銷售很可能就沒有競爭力;蛘邽榱藸帄Z市場,就只能損失利潤。

  而阿米巴經(jīng)營中,公式是售價(jià)-成本=利潤。市場售價(jià)是不動(dòng)的,每個(gè)阿米巴要做的是無論如何降低成本,為公司創(chuàng)造利潤。小小的觀念的轉(zhuǎn)變,人的精神狀態(tài)和公司利潤就都有了。這是與眾不同之三。

  另一個(gè)值得注意的是,無論是稻盛和夫還是7-11的鈴木社長,都不建議降價(jià)競爭,而是在不降價(jià)的同時(shí),給客戶帶來更多客戶價(jià)值,提供更多服務(wù)。

  3.公司經(jīng)營一定要有經(jīng)營哲學(xué)。當(dāng)前大部分企業(yè)都會(huì)發(fā)布年報(bào),不過一年就是公司總結(jié)的最佳時(shí)間段么?有的生意是按天,有的按月,有的按年甚至幾年。華夏幸福的王文學(xué),之前就只是火鍋店老板,踏踏實(shí)實(shí)跟固安縣政府做了7年,一炮而紅,收購了廊坊銀行60%股份,被李克強(qiáng)點(diǎn)名實(shí)踐PPP,各行業(yè)挖前三名,要做另一個(gè)類似于恒大的巨無霸(君不見華夏幸福足球隊(duì)在說什么,“嗯,我們不缺錢”)。

  經(jīng)營企業(yè)也是一樣,就像當(dāng)年毛澤東被胡宗南趕出延安,他說我們干革命的不能拘泥于一城一地的得失,不能看某年某月的成功與失敗。我們要經(jīng)營經(jīng)濟(jì)周期(5-8年),讓企業(yè)螺旋式上升。

  日本企業(yè)和其他國家的企業(yè)有個(gè)很大不同:

  1)要求公司領(lǐng)導(dǎo)公平正義,公德大于私德。

  2)提高單位生產(chǎn)率,并不能得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),而只是精神獎(jiǎng)勵(lì)。

  或許在我國,已經(jīng)習(xí)慣了歐美式激勵(lì)機(jī)制的,需要改變下,比如獎(jiǎng)勵(lì)住房,那種只有使用權(quán)沒有產(chǎn)權(quán)的房子。阿米巴經(jīng)營,關(guān)鍵要學(xué)本質(zhì),而不是有樣學(xué)樣。務(wù)必因地制宜,全盤復(fù)制必然失敗。

  每個(gè)企業(yè)內(nèi)部,充分發(fā)揮了中層的作用,企業(yè)才能從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功。京瓷的核心是阿米巴的小領(lǐng)導(dǎo),褚橙的核心是每個(gè)園子的負(fù)責(zé)人,海底撈的核心是每個(gè)店長。當(dāng)然海底撈每個(gè)店長還分徒弟店長等,甚至參與徒弟店的分成。

  阿米巴的第四個(gè)與眾不同是經(jīng)營數(shù)據(jù)透明。每個(gè)阿米巴的經(jīng)營數(shù)據(jù),公司內(nèi)部一目了然。通過數(shù)據(jù),管理層每月都很清晰的看到每個(gè)阿米巴的經(jīng)營狀況和可能的問題。而且每個(gè)阿米巴之間還可以進(jìn)行比較,展開競爭。不過這里也有個(gè)問題,在我國,如果數(shù)據(jù)每個(gè)員工都可以看到,豈不是社會(huì)上競爭對手哪里也馬上可以看到?開放到阿米巴負(fù)責(zé)人這里,應(yīng)該是合適的度。還有,每月得了阿米巴經(jīng)營冠軍的團(tuán)隊(duì),并沒有得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),而只是榮譽(yù)上的。這點(diǎn)在日本文化行得通,在深受歐美激勵(lì)制度影響的我們,榮譽(yù)機(jī)制可能起不到應(yīng)有的作用。

  總起來說,阿米巴經(jīng)營是微管理的典型代表,還充分利用了日本的文化和日本人的思維。是否適合自己所在的團(tuán)隊(duì),不僅要看企業(yè)文化,更要看企業(yè)主的變革決心。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇8

  物業(yè)管理在這個(gè)物質(zhì)文化與精神文化需求日益增長的今日,逐漸突顯其重要性,客戶在各個(gè)方面都提出了更高的要求,作為物業(yè)行業(yè)的我們更要提升我們的服務(wù)意識(shí),這樣才能贏得客戶的好評(píng),創(chuàng)立好的口碑?墒亲x了《阿米巴經(jīng)營》一書,讓我更清醒的意識(shí)到,我們的物業(yè)管理不僅僅要有服務(wù)意識(shí),更不能缺少成本意識(shí),這樣才能盤活我們的企業(yè),讓我們的企業(yè)長期的經(jīng)營下去,如果經(jīng)營困難,談何服務(wù),更談不上優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

  阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法,實(shí)施阿米巴經(jīng)營必備的兩個(gè)條件:一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力——經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸!辈樯鐣(huì)做貢獻(xiàn)的明確理念,領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動(dòng)員工進(jìn)取性的最大動(dòng)力;二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益,其中提到的以“心”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點(diǎn)學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)營方式。

  阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎(chǔ)的,例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào),公司內(nèi)的數(shù)千個(gè)阿米巴僅有齊心協(xié)力,才能夠使公司成為一個(gè)整體。我們要學(xué)習(xí)這種凝聚人心的經(jīng)營方式,讓我們公司的每一個(gè)項(xiàng)目,每一個(gè)項(xiàng)目的每一個(gè)班組,每一個(gè)部門都凝聚起來,打造一個(gè)堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)。

  京瓷追求的是“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”,而我們要追求的是“服務(wù)最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”,那如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),這就要求我們從公司的每個(gè)部門做起,從部門的每個(gè)成員做起,從涉及到的每項(xiàng)工作做起。首先是實(shí)行數(shù)字管理機(jī)制,多用數(shù)字體現(xiàn)工作,即用數(shù)字說話,例如我們的管理工作,每月每個(gè)部門的總開支情景,產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用完全能夠用數(shù)字體現(xiàn),一一詳細(xì)列舉,月底進(jìn)行公示、分析,這樣就能一目了然的明白各項(xiàng)工作的開支情景,從而對費(fèi)用高的項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂、削減,從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化。再例如我們的服務(wù)工作,也能夠用數(shù)字來體現(xiàn),本月供給的入戶維修服務(wù)量、公共維修量、遺留問題項(xiàng)、客戶回訪數(shù),有了這些數(shù)據(jù),我們能夠根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行人員的配備調(diào)整、工作重點(diǎn)安排,從而改善我們工作中的不足,調(diào)整工作方法,更好的提升我們的服務(wù),從而實(shí)現(xiàn)服務(wù)最大化。其次就是培養(yǎng)有經(jīng)營都意識(shí)的人才,工作中適當(dāng)給員工權(quán)利,讓員工從被動(dòng)的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)立場,從而實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營,這就需要建立與京瓷一致的目標(biāo),即:追求員工的幸福,讓員工為了自己的幸福而工作,為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力的參與經(jīng)營,在工作中感受自身的價(jià)值和成功的喜悅。

  在《阿米巴經(jīng)營》里提到的一些管理原則,完全能夠借鑒到我們的物業(yè)管理工作中,其中京瓷會(huì)計(jì)原則中提到的一一對應(yīng)原則、雙重確認(rèn)原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業(yè)管理很貼近。

  一一對應(yīng)原則。一一對應(yīng)在我們工作中應(yīng)用很廣,例如我們的工程維修工作,接到一項(xiàng)報(bào)修,我們就會(huì)開一份派工單,同時(shí)將此項(xiàng)報(bào)修信息體此刻OA系統(tǒng)上、記錄在報(bào)修記錄本內(nèi),三者一一對應(yīng),這樣我們便能一目了然的明白當(dāng)日的派工量,同時(shí)也能避免問題漏報(bào)、重報(bào)等現(xiàn)象的發(fā)生。還有我們的庫房管理,也完全能夠?qū)嵭形锲放c臺(tái)賬一一對應(yīng),這樣也有便于我們的管理。

  雙重確認(rèn)原則。不論是我們?nèi)粘9芾砉ぷ鬟是日常服務(wù)工作,尤其是涉及到經(jīng)費(fèi)的事項(xiàng),至少要有兩個(gè)人對此事件加以確認(rèn),保證業(yè)務(wù)的可靠性,以免造成不必要的浪費(fèi),所以說,雙重確認(rèn)是必須時(shí)刻加以嚴(yán)格遵守的原則。

  完美主義原則。人們常說人無完人,的確沒有一個(gè)人是十全十美的,可是每個(gè)人都有一顆追求完美的心,不論生活還是工作,我們都想過的好,干的好,尤其是在工作中,我們更應(yīng)當(dāng)100%的要求自己,100%的完成工作任務(wù)。有人認(rèn)為,雖然沒有完成100%,但到達(dá)99%就相當(dāng)不錯(cuò)了,可是在京瓷不允許員工有這樣的想法,要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標(biāo)。我們物業(yè)管理工作也是如此,在各項(xiàng)工作中都要不折不扣的完成,減少失誤、減少偏差,比如我們的回訪工作,必須要求100%回訪,不允許有一戶遺漏,有時(shí)候也許就是因?yàn)橐粦粑椿卦L而影響了整體滿意度,貫徹完美主義雖然不容易,但只要有追求完美的堅(jiān)強(qiáng)意志,我們必須能絲毫不差的完成目標(biāo)。

  玻璃透明原則。不論是內(nèi)部管理還是對外服務(wù),以透明化的管理方式進(jìn)行管理服務(wù),讓全體員工和小區(qū)業(yè)主隨時(shí)了解公司的經(jīng)營情景,例如隨時(shí)公示我們在物業(yè)管理中的'投入、支出情景,物業(yè)管理費(fèi)收取情景,為業(yè)主供給的服務(wù)項(xiàng)目,物業(yè)公司的盈利及虧損情景,這些數(shù)據(jù)、信息的公示,一方面有利于員工清晰的掌握應(yīng)當(dāng)削減哪部分開支,哪些工作需要調(diào)整工作方法,哪些工作還需要加強(qiáng),從而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。另一方面有利于讓業(yè)主了解我們的服務(wù),理解我們的服務(wù),從而支持我們開展各項(xiàng)服務(wù)工作。

  讀了《阿米巴經(jīng)營》,對我們?nèi)绾未蛟旎盍λ纳涞膱F(tuán)體也有必須的啟發(fā)。首先要有統(tǒng)一的堅(jiān)定不移的目標(biāo),其次并要懷有能夠滲透到潛意識(shí)中的強(qiáng)烈而持久的愿望,并且用將來進(jìn)行時(shí)看待自己的本事,如果擁有無論如何也要成功的強(qiáng)烈愿望,并且堅(jiān)持不懈的付出努力,我們的本事就必須能夠提高。再次就是各部門攜手發(fā)展,雖然每個(gè)部門是一個(gè)獨(dú)立的小團(tuán)體,但都是隸屬同一個(gè)公司,是同舟共濟(jì)的共同體,所有要相互合作、共同發(fā)展,僅有攜手為業(yè)主供給服務(wù),才能贏得客戶的滿意。

  《阿米巴經(jīng)營》,一個(gè)質(zhì)樸的經(jīng)營理念,帶領(lǐng)京瓷走向了成功,我們都要學(xué)習(xí)這種經(jīng)營理念,樹立遠(yuǎn)大目標(biāo),每一天全力以赴,把企業(yè)當(dāng)成自己的家,精打細(xì)算過日子,在體現(xiàn)每個(gè)人經(jīng)營意識(shí)的同時(shí),也要體現(xiàn)我們每個(gè)人的職責(zé)、價(jià)值,讓生活在維邦物業(yè)這個(gè)大家庭中的每一位成員都感覺到幸福,“今日竭盡全力了,就能看到明天,這個(gè)月拼命工作,就能看到下個(gè)月,今年竭盡全力,就能看到明年,”相信我們每一天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇9

  《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣,人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人,在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。

  所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心,讓其自行制訂各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。經(jīng)過這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

  稻盛和夫先生在最初創(chuàng)立京瓷公司時(shí),最讓我感動(dòng)的是一件事:招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員,他們在工作了一年左右,開始熟悉工作的時(shí)候,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,并且還寫了血書,提出了強(qiáng)硬的要求――-“如果不保證我們的將來,我們就辭職”?傻臼⒑头騽傞_始經(jīng)營,對經(jīng)營還沒有建立自信,如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話,那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好,我會(huì)竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進(jìn)去。

  最終稻盛先生最終一搏,對這些年請員工說:“你們?nèi)绻杏職怆x開公司,那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注,為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司,你們能夠砍死我”。此話一出,最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意,把自己的一生都托付給京瓷公司。

  正是這樣的理念,讓員工愿意把自己一生托付的`公司,稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)光,創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

  阿米巴經(jīng)營大致有以下三個(gè)目的:

  第一個(gè)目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;

  第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”;

  第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”;

  由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通,不具備人們常說的常識(shí),稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等,這類全球通用的普遍價(jià)值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。

  正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則,給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報(bào)。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇10

  阿米巴經(jīng)營不僅僅是一種改變企業(yè)運(yùn)營體系的經(jīng)營方法,更是一種改變員工人生觀和價(jià)值觀的企業(yè)文化。阿米巴經(jīng)營理念是一種企業(yè)管理的理念,也是一種自己管理的理念。

  從企業(yè)管理方面來說,阿米巴經(jīng)營的核心是明確部門功能、職責(zé)、利益,經(jīng)過每一天都更新的結(jié)算表讓各個(gè)部門自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧,提高員工的成本意識(shí)和經(jīng)營頭腦,同時(shí)也提高員工的職業(yè)倫理道德和個(gè)人素質(zhì)。當(dāng)員工以老板的'心態(tài)去做每一件事情的時(shí)候,員工們的潛力就得到了充分發(fā)揮,實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神兩方面的幸福,創(chuàng)造自己的人生價(jià)值。

  任何一項(xiàng)體制的改革前期首先要讓員工從意識(shí)上理解這種改革,這樣改革才能事半功倍的執(zhí)行下去。日航能經(jīng)過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營成功實(shí)現(xiàn)重建工作,得益于前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學(xué)習(xí)和交流。僅有到達(dá)思想上的統(tǒng)一,才能將具體的細(xì)則執(zhí)行到位。

  公司要求每個(gè)員工領(lǐng)導(dǎo)交給他們的工作和任務(wù),可是很少會(huì)去想為什么要做這些事情,做這些事情的最終目的是什么。有些領(lǐng)導(dǎo)人覺得員工之所以會(huì)這樣是因?yàn)楦窬植粔,?shí)際原因卻不僅僅是格局的問題,還和公司的整個(gè)統(tǒng)籌管理有很大關(guān)系。職責(zé)不明確,目標(biāo)不明確,工作沒有目標(biāo)感,很容易讓員工在工作中陷于被動(dòng)的狀態(tài)。完善體制下的統(tǒng)籌管理更容易讓員工之間相互信任,為公司的發(fā)展盡心盡力。

  阿米巴經(jīng)營理念對于個(gè)人來說也是突破自己,成長為人上人的自己經(jīng)營哲學(xué)。六項(xiàng)精進(jìn)是精髓。六項(xiàng)分別是:

  1、付出不亞于任何人的努力

  2、要謙虛,不要驕傲

  3、要每一天反省

  4、活著,就要感激

  5、積善行、思利他

  6、不要有感性的煩惱

  這六項(xiàng)的資料看來是如此的熟悉,簡直是成功人士的六大總結(jié)。成功就是不斷的堅(jiān)持努力,成功的時(shí)候不驕傲,失敗的時(shí)候不氣餒,堅(jiān)持冷靜的頭腦分析利弊。帶著感恩的心去工作,在工作的時(shí)候不能只研究自己,也要為他人著想,這樣也更有利于和他人的溝通。

  書中有很多值得我們借鑒并應(yīng)用到生活和工作中的理念,可是僅有自己理解其中的理念并付諸于行動(dòng),才能真正感受到阿米巴經(jīng)營理念的強(qiáng)大。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇11

  本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》,本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行總結(jié),講述阿米巴經(jīng)營的五大目標(biāo):

  1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營:書中指出阿米巴經(jīng)營,就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營單位為核心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴3個(gè)月以來,各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴,員工參與度也在逐步提升。

  2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí):實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐,否則就無法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營意識(shí)的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動(dòng)力班的核算方式較為全面,而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩(wěn)定,導(dǎo)致無法將效益核算至個(gè)人),同時(shí)將阿米巴業(yè)績進(jìn)行公布,通過一系列“正”刺激,逐步提升員工的經(jīng)營目標(biāo)意識(shí)。

  3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營:阿米巴經(jīng)營需要及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場,讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷,采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求,必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時(shí)候,再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責(zé)任,會(huì)嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此,必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀,從看板管理做起,公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù),及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題,從而進(jìn)行改善。

  4、自上而下和自下而上的`整合:要求各經(jīng)營單位要有共同的目標(biāo),即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員,必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系,建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營,在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行,已具備組織整合的條件,后期將需要進(jìn)一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。

  5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人:“阿米巴”作為一 個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo),持續(xù)資助成長的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元,把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的人才;同時(shí)下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵(lì)的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀,目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放,需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。

  阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起,并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具,我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善,使得公司的收益最大化。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇12

  在沒有讀這本書之前,一直認(rèn)為《阿米巴經(jīng)營》是一本講柔性組織變革的書,一本講大公司如何進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作的書,但是讀完這本書后,事實(shí)遠(yuǎn)非我想的那樣簡單。

  阿米巴經(jīng)營的確是一種通過小集體的獨(dú)立核算實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營、凝聚全體員工的力量和智慧的經(jīng)營管理系統(tǒng)。但不僅僅只是如此,如果光有這種方法,仍然無法真正實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。

  其實(shí)在第一遍讀這本書的時(shí)候,我心中一直有一個(gè)疑問,這種劃分組織的方法真的得可靠嗎?組織間的沖突如何解決?所有的人都能做到書中說的那樣一心一意地為公司的目標(biāo)而奮斗嗎?

  但讀第二遍的時(shí)候,我開始漸漸發(fā)現(xiàn)自己忽略了阿米巴經(jīng)營中的一個(gè)核心——它的哲學(xué)基礎(chǔ):“作為人,何謂正確?雖然作者在文章的一開始就強(qiáng)調(diào)了阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)基礎(chǔ)的重要性。

  因?yàn)檫@種哲學(xué)基礎(chǔ)是調(diào)整阿米巴經(jīng)營中遇到各種問題的最高指導(dǎo)原則,因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展,最終是靠人充分地發(fā)揮自己的聰明才干來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

  而企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題,往往都是由于人引起的`,最終問題的解決也是靠人。而解決人的問題,關(guān)鍵在人心。稻盛和夫本人也認(rèn)為“率領(lǐng)一個(gè)集團(tuán),歸根到底,只能依靠人心!

  稻盛和夫在京瓷公司的發(fā)展過程中,確立了“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法,基礎(chǔ)就是堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營哲學(xué)和精致的分部分核算管理。他從創(chuàng)建京瓷公司開始,就感覺到,為了企業(yè)長期的發(fā)展,需要確立正確的“經(jīng)營哲學(xué)”,并讓全體員工共有這種哲學(xué)。

  《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇13

  1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題:要在每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場造出一個(gè)稻盛和夫。51年后的今天,這已成現(xiàn)實(shí)。這就是“阿米巴經(jīng)營”的魅力所在,是京瓷品牌經(jīng)營成功的重大秘訣之一。

  阿米巴,又稱變形蟲。其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足,使形體變化不定。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化,不斷地進(jìn)行自己調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。由此引申出來的這套經(jīng)營模式可簡單理解為隨機(jī)應(yīng)變——把公司分解成若干個(gè)小集體管理,讓這些小集體獨(dú)立核算。

  京瓷創(chuàng)業(yè)初期,在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下,讓稻盛深切體會(huì)到成本的重要性。隨著“阿米巴經(jīng)營”管理體系的實(shí)行,京瓷公司也就成了由一個(gè)個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。京瓷與其他公司最大的不同在于組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制!鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織,也就是最小的工作單位,一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組,根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同,形成獨(dú)立的利潤中心。企業(yè)里的活動(dòng),雖然決策在上司,但具體的經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理等事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體,再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合,公司對市場的變化就能做出迅捷反應(yīng)。

  目前,巨化企業(yè)處于“轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展”階段,此經(jīng)營模式亦可取其精華去其糟粕。

  “阿米巴經(jīng)營”是一種全員參與型的經(jīng)營體系,每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo),在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力,在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自己。通過成本管理,想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)更低,以最少費(fèi)用創(chuàng)造最大價(jià)值,以達(dá)到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營頭腦,又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì),將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)的成本管理主角在產(chǎn)品,即是物;而阿米巴經(jīng)營提示了以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的'“人”的團(tuán)隊(duì),這才是可以創(chuàng)造的無限附加值。

  員工的發(fā)展放在首位,也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位,這是稻盛和夫最大的秘密,也是“阿米巴經(jīng)營”的最大成效。

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