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職業(yè)規(guī)劃的SMART原則
時間流逝得如此之快,就算追也追不到,我們的工作又將在我們的努力下收獲新的成績,請一起努力,寫一份職業(yè)規(guī)劃吧。職業(yè)規(guī)劃怎么寫才能切實有效地幫助到自己將來的發(fā)展呢?下面是小編為大家收集的職業(yè)規(guī)劃的SMART原則,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。
職業(yè)規(guī)劃的SMART原則
1、S 就是Specific具體化:
目標(biāo)必須是具體的,不可以是抽象模糊的。職業(yè)規(guī)劃必須明確、清晰、具體才具有可行性。當(dāng)談?wù)摼唧w目標(biāo)的時候,不要只是單一的說“我要找份好工作”、“我要成功的晉升”之類的話,這只是愿景,不是具體的規(guī)劃,所以沒有辦法去具體執(zhí)行。而“我的目標(biāo)是成為XX公司的超級銷售員”、“我要在今年把工資提升到5000”---這才能稱之為目標(biāo)。當(dāng)我們開始職業(yè)規(guī)劃時,應(yīng)該更加注重細(xì)節(jié)的具體化,只有細(xì)節(jié)問題處理好了,這樣才不會只有大方向,卻沒有腳踏實地的前進(jìn)步伐。
比如我們從事的是系統(tǒng)維護(hù)商的工作,我們告訴告訴用戶要保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)?很模糊。要具體點,比如保證對緊急情況,正常工作時間內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況,又要具體定義:比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。如果不規(guī)定清楚這些,到時候大家就會吵架了。
2、M 就是Measurable可量化::
可量化指的是可衡量、可測量、有一定的評定標(biāo)準(zhǔn),尤其針對結(jié)果而言。具體可能還含有感性的成分,而量化去要求理性的數(shù)據(jù)和數(shù)字,拒絕“大概”、“差不多”、“快了”之類的模糊修辭語。面對職業(yè)規(guī)劃,我們不需要任何自我其欺騙和任何借口,因為數(shù)據(jù)、數(shù)字、事實會說明一切。
比如說,你做的是銷售工作,整天忙得不得了,到了月底一合計卻沒有多少銷售額,這就不行了。你說你很努力,但是數(shù)據(jù)告訴我們,你并沒有比其他人更努力。用數(shù)據(jù)說話,做到了就是做到了,沒做到就是沒做到,是做銷售員都要知道的一個道理。再比如,現(xiàn)在很多保險公司都有免費(fèi)咨詢服務(wù),公司要求優(yōu)質(zhì)服務(wù),但是什么叫優(yōu)質(zhì)服務(wù),必須有個量化的評定標(biāo)準(zhǔn):接聽電話,什么叫接好電話?比如接聽速度是有要求的,通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進(jìn)來,響到第三下時,你就要接起來。不可以讓它再響下去,以免打電話的人等得太久;收到顧客郵件反饋,多長時間回復(fù)才算優(yōu)質(zhì)服務(wù),當(dāng)天回復(fù)還是兩個工作日內(nèi),這都需要一個量化的標(biāo)準(zhǔn)。這樣一是可以提高工作效率,而是可以給顧客一個明確的答復(fù),不必耗費(fèi)不確定的時間等待。
3、A 是Attainable可達(dá)成:
可達(dá)成很容易理解,就是目標(biāo)必須是可以達(dá)到、實現(xiàn)的。職業(yè)規(guī)劃設(shè)定的目標(biāo)要高,有挑戰(zhàn)性,但是,一定要使可達(dá)成的。關(guān)于“Attainable”,有的書翻譯為可行,有的解釋為可接受---“Acceptable”。其實無論翻譯為什么,都是在強(qiáng)調(diào)“我們職業(yè)規(guī)劃中所設(shè)定的目標(biāo)一定是能夠通過我們最大的努力行動實現(xiàn)的”。我們鼓勵大家設(shè)定一個較高的職業(yè)目標(biāo),但不是鼓勵設(shè)定一個虛無的、無法實現(xiàn)的。有的朋友也許會說“只要我想得到,就一定做得到”,其實這句話的前提就是“你的目標(biāo)是可達(dá)成的”。
比如你剛參加銷售工作,還沒等熟悉完業(yè)務(wù)流程,就整天鼓吹“我這個月要完成幾十萬的銷售額”,你要知道,老銷售員一個月還沒有做到的,這樣的狂妄自大往往容易引來職腸同事的疏遠(yuǎn),盲目自大不等于自信!但是反過來,你第一個月設(shè)定我的銷售額要達(dá)到5萬,第二個月達(dá)到8萬,這樣就是可以實現(xiàn)的可達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)然,這里的可達(dá)成目標(biāo)會隨著能力水平的進(jìn)步而不斷增加,但是無論什么目標(biāo),都要根據(jù)自己的現(xiàn)實水平和能力合理設(shè)定,這樣,你會獲得成就感,別人也會覺得你這個新同事靠譜,愿意和你組成團(tuán)隊合作!
4、R=Relevant(相關(guān)性)
目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo),但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān),或者相關(guān)度很低,那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了,意義也不是很大。主管讓我查找培訓(xùn)機(jī)構(gòu),是為了什么呢?實際上是為了之后做好管理培訓(xùn)計劃書的目的。因此,我重點要收集的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)信息,就應(yīng)該以具有專業(yè)管理培訓(xùn)課程為主,若查找以工廠班組管理、技術(shù)提升為主要課程的機(jī)構(gòu),就難免有些跑題了。
工作目標(biāo)的設(shè)定,應(yīng)該與工作目的相關(guān)聯(lián),最后交付的成果,應(yīng)該是可應(yīng)用的、有效的。要做到這一點,還是那一句,多問!單純的一個指令,急忙去執(zhí)行,并不能得到好的效果,反而會事倍功半。在指令后面,應(yīng)該有更為詳細(xì)的信息,更為明確的說明,通盤了解后,再作行動,方為上策。關(guān)聯(lián)的目的、關(guān)聯(lián)的資源、關(guān)聯(lián)的人物等等,都屬于了解的范圍。
5、T=Time-bound(時限性)
目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。要問清楚這一個目標(biāo)達(dá)成的時間限制,若時間較緊,自然應(yīng)將其排在首要位置,以完成這一工作目標(biāo)為優(yōu)先。如時間較松,則可以處理其它更近時限的工作為先。時限不僅讓自己把控工作目標(biāo)的完成進(jìn)度,同時能安排好各項工作的執(zhí)行時間,做到合理的時間配置。
沒有明確的時間限制,同樣無法確定目標(biāo)是否完成。上下級之間需要對目標(biāo)的輕重緩急達(dá)成一致的認(rèn)識,否則上司著急,下屬卻把它排到幾天后的工作中,到頭來上級如熱鍋螞蟻,下級是萬分委屈,不僅不能完成任務(wù),還傷了團(tuán)隊合作的和諧氛圍。有了一致的認(rèn)識,不但能安排好工作進(jìn)度,還能對工作完成情況定期檢查、溝通,及時發(fā)現(xiàn)問題,成功完成任務(wù)。
無論是確定團(tuán)隊的工作目標(biāo),還是個人的工作目標(biāo),無論是大項目的目標(biāo),還是小任務(wù)的目標(biāo),都不妨用一用SMART原則。Smart這個詞是什么意思,敏捷的,靈活地,善于整合,要完成工作目標(biāo),將會更為靈活,更為快速。
理論基礎(chǔ)
目標(biāo)管理提出以后,便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期,企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力,目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生,遂被廣泛應(yīng)用,并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效,在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理的具體形式各種各樣,但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程,它使組織中的上級和下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的,即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下,人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點,可概括為:
1、重視人的因素。
目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度,也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下,上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持,下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。
2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。
目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程,將組織的整體目標(biāo)逐級分解,轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo),再到部門目標(biāo),最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中,權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確,而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo),整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。
3、重視成果
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點,以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和獎評的依據(jù),成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法,上級并不過多干預(yù)。所以,在目標(biāo)管理制度下,監(jiān)督的成分很少,而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。
“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克(Peter·Drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的,其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo),而是相反,有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”,如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo),這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理,當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后,必須對其進(jìn)行有效分解,轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo),管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。
五大原則
明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可,或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。
示例:目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確,因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法,如:減少客戶投訴,過去客戶投訴率是3%,把它減低到1.5%或者1%。提升服務(wù)的速度,使用規(guī)范禮貌的用語,采用規(guī)范的服務(wù)流程,也是客戶意識的一個方面。
有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法,所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊,不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改,比方說,將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn),這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。
實施要求:目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求,使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些事情,計劃完成到什么樣的程度。
衡量性
衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的,而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù),作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量,就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)?”團(tuán)隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量,有時也會有例外,比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。
比方說,“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了這個培訓(xùn),不管誰講,也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”?
改進(jìn)一下:準(zhǔn)確地說,在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn),并且在這個課程結(jié)束后,學(xué)員的評分在85分以上,低于85分就認(rèn)為效果不理想,高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。
實施要求:目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的質(zhì)化,不能量化的感化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺,杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行,如果仍不能進(jìn)行衡量,其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化,細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量,如果仍不能衡量,還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化,通過流程化使目標(biāo)可衡量。
可實現(xiàn)性
目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用權(quán)力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬,下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒:我可以接受,但是否完成這個目標(biāo),有沒有最終的把握,這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候,下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任:你看我早就說了,這個目標(biāo)肯定完成不了,但你堅持要壓給我。
“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo),然后交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映,這種做法越來越?jīng)]有市場。員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì),以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程,即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。
定目標(biāo)成長,就先不要想達(dá)成的困難,不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
實施要求:目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通,使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿,也要具有可達(dá)性?梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕(biāo),不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。
相關(guān)性
目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo),但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān),或者相關(guān)度很低,那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了,意義也不是很大。
因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定,是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的,不能跑題。比如一個前臺,讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上,這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián),即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若讓她去學(xué)習(xí)六西格瑪,就比較跑題了,因為前臺學(xué)習(xí)六西格瑪這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。
時限性
目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如,我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核,或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷,而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正,傷害工作關(guān)系,傷害下屬的工作熱情。
實施要求:目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制,根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急,擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求,定期檢查項目的完成進(jìn)度,及時掌握項目進(jìn)展的變化情況,以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo),以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。
總之,無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo),還是員工的績效目標(biāo),都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程,完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
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