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平衡記分卡在供應鏈績效評價中的應用論文
[摘 要] 首先，本文就平衡記分卡的四個層面給出了新的定義，構(gòu)建了A公司所在供應鏈的平衡記分卡體系；其次，介紹了平衡記分卡在A公司所在供應鏈組建期、供應鏈運行期和供應鏈調(diào)整優(yōu)化期的應用。最后，驗證了基于平衡記分卡的供應鏈戰(zhàn)略績效評價體系有助于企業(yè)建立供應鏈上的競爭優(yōu)勢。
[關(guān)鍵詞] 供應鏈 平衡記分卡 戰(zhàn)略績效
一、供應鏈平衡記分卡
1992年，美國哈佛商學院的卡普蘭教授與諾頓通過對12家在業(yè)績評價方面處于領先地位的企業(yè)進行為期一年的研究，提出了平衡記分卡。傳統(tǒng)的平衡記分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面來衡量企業(yè)業(yè)績，并通過一套具有因果關(guān)系的指標體系將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動。隨著平衡記分卡在企業(yè)績效評價中的廣泛應用，國內(nèi)外學者和機構(gòu)都針對供應鏈設計了平衡記分卡。
國內(nèi)學者馬士華提出了平衡供應鏈記分法，把四個評價層面定義為客戶導向、財務價值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性，與傳統(tǒng)平衡記分卡比，增加了未來發(fā)展性角度，涵蓋了平衡記分卡的學習與發(fā)展的評價，包括了供應鏈成員關(guān)系，以及供應鏈資源的評價；Dirk也對平衡記分卡四個傳統(tǒng)層次進行了修改，分為財務、內(nèi)部運作、合作質(zhì)量、合作強度。
結(jié)合公司的供應鏈戰(zhàn)略目標，我們對平衡記分卡的四個層面也進行了重新定義：財務、內(nèi)部運作、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、學習與創(chuàng)新。
二、A公司所在供應鏈的戰(zhàn)略和平衡記分卡
1.A公司供應鏈戰(zhàn)略
A公司是一制造型企業(yè)，主要產(chǎn)品有A1、A2、A3三種，近年來原材料價格波動頻繁，顧客對產(chǎn)品的要求也逐漸趨于復雜化、多樣化和個性化，加上公司對銷售預測不準確，使公司的生產(chǎn)很不穩(wěn)定，要么庫存過多，要么訂單不能準時滿足，公司生產(chǎn)中心常常要加班或停產(chǎn)待工。
公司要保持競爭力就必須不斷地縮短產(chǎn)品開發(fā)研制時間、改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、縮短交貨周期。然而，要達到這些目標，僅僅依靠單個企業(yè)自身的力量是遠遠不夠的，必須以協(xié)同的方式，把企業(yè)內(nèi)部和外部的物流、信息流和資金流有效地整合起來，在協(xié)調(diào)個體績效的基礎上使系統(tǒng)整體績效達到最優(yōu)。
因此A公司作為供應鏈的發(fā)起者，開始關(guān)注供應鏈管理，并制定了供應鏈戰(zhàn)略目標：通過供應鏈管理降低物流成本；通過供應鏈管理，影響供應商和客戶，形成良好的合作伙伴關(guān)系和雙贏的局面；通過與供應商和客戶合作提高公司創(chuàng)新能力。
2.A公司供應鏈平衡記分卡指標體系
平衡記分卡的每一個層面包含了目標、指標、目標值三部分，其中，指標的選擇關(guān)系著整個評價體系的有效性。因此，A公司以目的性、全面性、可操作性、平衡性、經(jīng)濟性為原則，運用德爾菲法對指標進行了篩選，參加評定的專家有公司中高層領導，兄弟公司采購部、銷售部人員，關(guān)系密切的供應商和客戶。結(jié)合供應鏈戰(zhàn)略，A公司擬定了供應鏈績效評價的初始指標體系、各指標的目標值和權(quán)重。
三、供應鏈戰(zhàn)略績效評價體系的應用
1.供應鏈的組建方案評價
根據(jù)A公司供應鏈戰(zhàn)略目標，A公司設計了六個供應鏈組建方案，由于篇幅的限制，文中分別用方案1、方案2、方案3、方案4、方案5、方案6代替。接下來的任務就是從六個備選方案中選出最滿意的組建方案。
做出各方案的平衡記分卡,并計算指標值，對照專家評定的指標權(quán)重和目標值計算各方案的最后得分(以方案1的平衡記分卡為例,見表1),再通過比較評估分數(shù)得出最滿意的供應鏈組建方案。
各方案的評估得分分別是：90.7；95.7；98.4；102.1；98；88.2。根據(jù)各方案的最終得分，參考平衡記分卡四個層面的得分值，公司選擇方案4作為供應鏈組建方案。
2.供應鏈運行績效評價
供應鏈運行期，成員企業(yè)之間的合作關(guān)系進入正軌，合作更加深入，合作范圍更為廣泛。與此同時，供應鏈的利潤分配和風險分擔也處于一個不斷調(diào)整的過程。本階段供應鏈管理的整體優(yōu)勢得到充分體現(xiàn)，生產(chǎn)和流通成本顯著降低，消費者滿意度提高，供應鏈的整體收益快速增加，信息共享、合作企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)是保證本階段供應鏈健康發(fā)展的關(guān)鍵。這一階段的任務是運用合理的績效評價體系推進供應鏈績效的持續(xù)改進。
供應鏈組建后，平衡記分卡的各指標、指標值、權(quán)重要通過與合作伙伴商討進行調(diào)整。A公司新建供應鏈平衡記分卡調(diào)整結(jié)果如表2所示。另外,要求所有合作伙伴對平衡記分卡中的行動方案達成共識。采集各相關(guān)數(shù)據(jù)并輸入平衡記分卡信息系統(tǒng)，以月為考核期進行考核。每次考核結(jié)果都要進行反饋,以保證供應鏈更好地運作。
第一個月績效考核結(jié)果如表2所示。第一個月試運行結(jié)果表明在供應鏈財務和內(nèi)部流程方面有較好的績效，但合作伙伴關(guān)系較差。通過進一步分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)間信息共享和研發(fā)合作兩方面還需加強。另外，還要調(diào)低指標“總成本”的目標值，因為隨著供應鏈體系逐漸成熟，成本會逐步降低。
3.供應鏈的調(diào)整優(yōu)化
供應鏈運行半年后，要對這一時期的整體績效結(jié)果進行分析。檢查是否達到預期的戰(zhàn)略目標，四個層面的績效是否平衡，從而對供應鏈進行優(yōu)化調(diào)整或再設計。
供應鏈運行半年的績效由以下公式得到:
式中:Sz表示半年總運行績效分數(shù); 表示半年期間由月度考核指標得到的各月績效的平均值;Sb表示由半年指標得到的績效分數(shù)。
得到半年的總體績效后,繪出半年中四個層次的績效走向圖（圖略）,并根據(jù)績效結(jié)果與存在問題的難易程度采用優(yōu)化調(diào)整、再造、保持、觀察等策略,供應鏈績效評價結(jié)果利用矩陣如圖所示。
從供應鏈績效評價結(jié)果矩陣中可以看出：當供應鏈整體績效比較高，存在問題比較少，且容易解決時，則只需要保持當前的績效；當整體績效比較高，存在較大的隱患時，則可進行調(diào)整優(yōu)化；當整體績效低，存在問題難以解決時，則考慮供應鏈再造；當整體績效低，存在問題較易解決時，可以給予時間調(diào)整觀察。觀察期內(nèi)，績效有所提高，就采取優(yōu)化調(diào)整；績效沒有得到提高，就采取供應鏈再設計。
A公司所在供應鏈運行半年后，從總體績效及四個層面的趨勢圖看，A公司所在供應鏈整體績效比較高，內(nèi)部流程方面存在問題，績效有逐月下降的趨勢。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)由于公路安檢力度加大，供應商甲供應的原材料甲常常在運輸途中延誤，影響了整個供應鏈的反應速度。另外，供應原材料乙的供應商乙是貿(mào)易公司，不具有生產(chǎn)能力，由于近半年國外幾家大型生產(chǎn)原材料乙的企業(yè)同期進行停產(chǎn)檢修，其供應的原材料供給緊張，價格極不穩(wěn)定，整個供應鏈受到較大的影響，可靠性評價得分較低。預計隨著這幾家原材料乙的生產(chǎn)企業(yè)陸續(xù)恢復生產(chǎn)，這一問題應該會得到解決。經(jīng)績效結(jié)果分析會議決定，整個供應鏈上所有受公路安檢限制的產(chǎn)品都交由專業(yè)的第三方物流公司負責。另外，A公司提出，公司將不定時從國內(nèi)生產(chǎn)原材料乙的企業(yè)購買少量產(chǎn)品，減少國外市場變化對整個供應鏈的影響。
供應鏈運行一年后，A公司與其合作伙伴所在的供應鏈物流成本顯著下降，并實現(xiàn)了公司間信息與技術(shù)的共享，公司調(diào)查還發(fā)現(xiàn)客戶滿意度也從原來的80%提高到98%。
四、結(jié)論
本文采用實證分析的方法，利用平衡記分卡模型對案例企業(yè)所在供應鏈的組建和運行績效評價進行了一個較系統(tǒng)的分析與研究，展示了基于平衡記分卡的供應鏈戰(zhàn)略績效評價體系在企業(yè)的實際應用。但這里僅給出了整個供應鏈層次的平衡記分卡，還未分解到成員企業(yè)層，供應鏈成員層的平衡記分卡還需要進一步研究。
參考文獻：
[1]馬士華:平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用研究[J].工業(yè)工程與管理，2002，4
[2]Dirk Maroni:Concept of Supply Chain Controlling[R].CFD/CPM-Seminar “SCM” 2002 in Bonn. www.conet.de,2003.6.10
[3]霍佳震 馬秀波 朱琳捷:集成化供應鏈績效評價體系及應用[M].清華大學出版社，2005.1
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