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電信企業(yè)財務(wù)綜合智慧績效評價體系的優(yōu)化論文
摘要：隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及人工智能、大數(shù)據(jù)等智慧工具在企業(yè)財務(wù)的逐漸應(yīng)用，我國電信企業(yè)在其經(jīng)營管理中如何才能進行合理而科學的綜合績效評價？如何才能切實為企業(yè)的經(jīng)營管理者提供更加科學、更有價值的數(shù)據(jù)依據(jù)？如何從不同的維度，融入現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)+因素優(yōu)化企業(yè)綜合績效評估，這已經(jīng)成為企業(yè)管理者必須正視的問題。本文將以平衡計分卡、業(yè)財融合、互聯(lián)網(wǎng)+等視角在企業(yè)財務(wù)績效評價體系中的應(yīng)用與實踐進行探討。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡 企業(yè)財務(wù)績效 評價體系 完善策略
一直以來，在理論界和實務(wù)界中對企業(yè)績效管理的研究都沒有停歇，作為有效評價企業(yè)財務(wù)績效的關(guān)鍵因素，企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境變化、競爭態(tài)勢、管理模式的轉(zhuǎn)變、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、企業(yè)利益相關(guān)者需求等都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。目前，各種信息化技術(shù)成為各企業(yè)發(fā)展的重要輔助工具，隨著電子交易憑證的廣泛應(yīng)用以及業(yè)財融合，財務(wù)模式必須與時俱進、不斷改革與創(chuàng)新。智慧財務(wù)也應(yīng)該從原來的書本概念落實到具體的執(zhí)行過程中。以平衡計分卡為基礎(chǔ)的財務(wù)績效評價應(yīng)用對企業(yè)績效評價有著積極的指導意義和重要的作用，同時也存在較強的局限性。本文將以Z電信公司為例進行分析，對其在財務(wù)績效評價體系構(gòu)建中的問題進行探討和分析，并對以平衡計分卡為基礎(chǔ)的財務(wù)綜合績效評估應(yīng)用進行研究，以期為促進企業(yè)的發(fā)展提供幫助。
1 、相關(guān)概念闡述
1.1平衡計分卡在企業(yè)應(yīng)用及其局限性
目前S省Z電信公司對內(nèi)部各企業(yè)的財務(wù)績效評估與考核，是以平衡計分卡為基礎(chǔ)來設(shè)計的。企業(yè)平衡計分卡的核心思想主要是站在企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，對企業(yè)的戰(zhàn)略如何落地進行了細分，具體為財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學習和成長這四大模塊。這四大模塊之間是相互驅(qū)動、相互影響、相互滲透的因果關(guān)系。財務(wù)層面主要是以出資者的核心利益作為基礎(chǔ)，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標進行轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化為可量化的具體指標；客戶層面主要是將戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)內(nèi)部各職能部門、每一個員工之間的利益密切聯(lián)系在一起；內(nèi)部流程層面主要是實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的融合一體化發(fā)展；學習和成長充分反映出企業(yè)的未來發(fā)展?jié)摿�，對學習結(jié)果的反饋也是對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的一種有效檢查。平衡計分卡在電信企業(yè)的運用實現(xiàn)了對企業(yè)各方面的綜合，能夠從整體上對企業(yè)進行評價，既具備整體思想又兼顧了局部概念。平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理中的一種全新的績效評價方法，其在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用也越來越明顯。但是，企業(yè)實施平衡計分卡也充滿著挑戰(zhàn)，就目前S省Z 電信公司現(xiàn)在使用平衡計分卡的實踐經(jīng)驗和局限來看，在實施的過程中，應(yīng)引起企業(yè)的高度重視：是否能夠構(gòu)建符合企業(yè)實際發(fā)展的平衡計分卡體系、智慧財務(wù)體系如何在平衡計分卡執(zhí)行過程中確保有效性、如何有效衡量在實施過程中投入與績效之間的關(guān)系、如何才能有效獲得企業(yè)高層管理者支持和員工的廣泛認可等方面引起高度重視。
1.2互聯(lián)網(wǎng)+背景下的智慧財務(wù)體系介紹
所謂智慧財務(wù)體系主要是指在企業(yè)的財務(wù)工作中融入互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)和思想，實現(xiàn)財務(wù)管理的智慧化，智慧財務(wù)體系的運用和實施具有決策的準確性、支持的高效性、服務(wù)的集約性、能力可開放和共享等顯著特征。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速普及，我國企業(yè)身處智能化時代，信息爆炸迫使各企業(yè)必須對數(shù)據(jù)進行有效分析。面對這樣的環(huán)境變化，如何才能將大數(shù)據(jù)真正融入到智慧財務(wù)體系中，已經(jīng)成為各大產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展必須正視和思考的問題。本文研究的Z電信企業(yè)屬于通信行業(yè)中的三大運營商之一，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中存在著諸多問題，Z公司已經(jīng)確立了“業(yè)務(wù)生態(tài)化、網(wǎng)絡(luò)智能化、運營智慧化”的目標，積極迎接智能時代的挑戰(zhàn)。Z電信公司確定了財務(wù)智慧化運營的幾個重要舉措，在資源配置優(yōu)化方面，積極搭建基于互聯(lián)網(wǎng)+的財務(wù)能力平臺，開展以大數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的資源配置優(yōu)化。在資產(chǎn)價值管理方面，由于電信企業(yè)重資產(chǎn)的特點，大量資產(chǎn)分布在移動基站和寬帶互聯(lián)網(wǎng)上，因此推進了基站的量收效及資產(chǎn)占用的大數(shù)據(jù)模型和光寬網(wǎng)絡(luò)的大數(shù)據(jù)分析模型；在業(yè)務(wù)價值方面，將各類業(yè)務(wù)、渠道、產(chǎn)品的分散在各系統(tǒng)的業(yè)務(wù)量、收入成本及用戶等數(shù)據(jù)歸集到一起，開展業(yè)務(wù)價值大數(shù)據(jù)分析。隨著這些財務(wù)能力的推進，將快速提升我國電信行業(yè)的財務(wù)智慧轉(zhuǎn)型升級發(fā)展能力，并以此為契機構(gòu)建大數(shù)據(jù)的智慧財務(wù)體系，為電信企業(yè)加強績效管理過程執(zhí)行力度奠定基礎(chǔ)。
1.3企業(yè)業(yè)財融合績效評價的方法
績效評價本身就是要求業(yè)財融合的，企業(yè)業(yè)財融合主要強調(diào)的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作統(tǒng)一視角，融合主要包括理念的融合、知識共享、組織協(xié)同、流程嵌入、系統(tǒng)對接等。業(yè)財融合的理念是企業(yè)進行績效評價的基礎(chǔ)和前提，企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)大大提高了企業(yè)財務(wù)人員的管理能力，使企業(yè)的財務(wù)人員通過不斷創(chuàng)新與實踐工作模式，實現(xiàn)了與企業(yè)業(yè)務(wù)前沿的無縫對接，使企業(yè)的財務(wù)會計上升到管理會計、戰(zhàn)略會計層面，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，為企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。在業(yè)財融合的過程中，作為企業(yè)的行政部門和業(yè)務(wù)部門必須積極配合企業(yè)財務(wù)部門的工作，為提升績效考核的有效性，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的高效使用，為保證企業(yè)各項資源的充分利用奠定基礎(chǔ)。
2 、目前電信企業(yè)績效評價中存在的問題分析
2.1 Z電信企業(yè)基本情況介紹
Z電信企業(yè)是大型電信企業(yè)，目前該企業(yè)已經(jīng)在我國31個省市自治區(qū)、境外多個國家和地區(qū)成立了分公司或分支機構(gòu)，筆者研究的案例企業(yè)是我國某地一個分支機構(gòu)，并且也是該地區(qū)規(guī)模最大、影響力最強、聚集寬帶、通信、信息服務(wù)的全業(yè)務(wù)運營企業(yè)。目前該企業(yè)服務(wù)范圍已經(jīng)輻射超過了1000萬用戶，該企業(yè)具備良好的競爭條件，網(wǎng)絡(luò)容量強大、資產(chǎn)規(guī)模雄厚、用戶數(shù)量龐大。多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)成為我國信息技術(shù)和服務(wù)區(qū)域中的中堅力量，并為廣大用戶提供了更為卓越、多樣化、實時的綜合信息和通信服務(wù)。一直以來，該企業(yè)在績效評價工作中著實下了一番功夫，并借鑒很多先進管理經(jīng)驗，在進行有益的嘗試和探索中取得了一定的成果。但是，就目前該企業(yè)現(xiàn)有的績效評價體系來看，仍無法滿足不斷擴大的企業(yè)規(guī)范化發(fā)展的需要，無法滿足智慧財務(wù)提出的要求。
2.2 Z電信企業(yè)績效評價中存在的問題
2.2.1平衡計分卡模式下的績效評價管控模式未能實現(xiàn)與戰(zhàn)略績效考核的融合
就目前該電信企業(yè)現(xiàn)有的績效管理現(xiàn)狀來看，未實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)動關(guān)系，企業(yè)制定的戰(zhàn)略要求做領(lǐng)先的綜合智能信息服務(wù)運營商，發(fā)展規(guī)劃和目標還僅停留在企業(yè)中高層領(lǐng)導之間，作為企業(yè)的基層員工對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標并不十分了解。在對該電信企業(yè)進行實地調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)部分員工的工作也只能停留在完成日常工作的層面，因為各級業(yè)績考核體系都是以當年的目標任務(wù)為考核指標，以短期目標為主，指標與戰(zhàn)略是何關(guān)系，基層員工并不清楚，可見該企業(yè)現(xiàn)有的績效評價體系很難對基層員工的發(fā)展帶來正確引導。
2.2.2以平衡計分卡為基礎(chǔ)的綜合績效考核評價體系在設(shè)計上的局限性
目前Z電信企業(yè)對各經(jīng)營單位現(xiàn)行的績效評價都是以平衡計分卡為模板的一套體系，也分為“財務(wù)業(yè)績”“客戶價值”“內(nèi)部運營效率”“學習與成長”四個維度，但是在設(shè)計體系上存在“形似而神不似”的問題，平衡計分卡體系的戰(zhàn)略牽引和指標間密切聯(lián)系的作用并未充分發(fā)揮。
主要表現(xiàn)在，
一是考核體系的四大部分基本模仿了平衡計分卡的框架結(jié)構(gòu)，各類指標硬性塞入四個板塊，形似神不似。
二是指標的權(quán)重設(shè)置不夠合理，導向上還是以短期行為及經(jīng)營指標為主，例如，“財務(wù)業(yè)績”權(quán)重配分占比達到70%，含收入及利潤兩項指標，“客戶價值”權(quán)重配分占比10%，僅設(shè)置了一項“客戶服務(wù)質(zhì)量”一項指標，“內(nèi)部運營效率”權(quán)重設(shè)置占比10%，設(shè)置了運營效率提升指標，但存在大指標套眾多小指標，該指標代表了各類總部部門本職工作上的瑣碎工作要求�！皩W習與成長”指標設(shè)置為“可持續(xù)發(fā)展”，以各類新興業(yè)務(wù)收入增長為考核要求�？梢钥闯�，第四類指標本質(zhì)上還是財務(wù)業(yè)績的收入指標。
三是四大板塊的指標間存在高度關(guān)聯(lián)性，例如上述“學習與成長”指標設(shè)置為“可持續(xù)發(fā)展”，其實還是收入的一種衡量，未完全跳出KPI考核套路。這種以財務(wù)收入及利潤為主導的套用平衡計分卡概念的績效考核體系，在實際執(zhí)行中，難免會出現(xiàn)“一俊遮百丑”的情況，只要哪個經(jīng)營單位收入完成得好，得分一定很高，會掩蓋該單位在其他管理方面以及落實集團戰(zhàn)略方面的不足。
2.2.3績效考核導向忽視了內(nèi)部員工的價值
該企業(yè)現(xiàn)有的績效考核指標設(shè)置過度偏重于財務(wù)指標，并沒有廣泛考慮非財務(wù)指標的設(shè)置。另外，該企業(yè)在設(shè)置績效考核指標體系時，在“客戶價值”板塊權(quán)重配分占比10%，僅狹隘地設(shè)置了一項“客戶服務(wù)質(zhì)量”一項指標，用以衡量企業(yè)對外部客戶服務(wù)時的滿意度評價，而對內(nèi)部員工的滿意度以及內(nèi)部員工的發(fā)展方面沒有涉及，在績效考核方法中，未體現(xiàn)廣大內(nèi)部員工工作的滿意度，員工對崗位目標定位不準導致該企業(yè)關(guān)鍵績效考核指標制定上的不完善。更為嚴重的情況是這樣制定的指標很可能會出現(xiàn)偏差和遺漏，這不僅大大挫傷了廣大員工的工作積極性和創(chuàng)新性，更不利于該企業(yè)維護與顧客和供應(yīng)商之間的良好關(guān)系。
2.2.4績效評價的標準缺乏可比性
Z電信企業(yè)在設(shè)置績效評價體系時，以當年的經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹�，未充分全面地考慮所有利益相關(guān)者的共同訴求，缺乏對員工進行分析，由于缺乏關(guān)注企業(yè)客戶、供應(yīng)商、社會、*府等這些同樣對企業(yè)發(fā)展比較重要的全體，從而導致該企業(yè)績效評價僅僅停留在經(jīng)營業(yè)績的表面。目前該企業(yè)采用的績效考核指標體系是為短期KPI目標的實現(xiàn)而設(shè)定的，片面地追求當年的賬面收入與利潤，最終很可能導致該企業(yè)偏離自己制定的戰(zhàn)略軌道。另外，該企業(yè)各種指標的計算口徑、標準、方法等并沒有進行統(tǒng)一，更沒有考慮企業(yè)所處的不同區(qū)域、不同客戶群的特點、不同企業(yè)發(fā)展規(guī)模、面臨的不同的區(qū)域競爭態(tài)勢等等，這樣得出的績效考核評價結(jié)果缺乏可比性，也無法對企業(yè)的經(jīng)營決策提供真實而可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)。該企業(yè)所涉及的指標大多只是同自身進行比較，或者是對歷史數(shù)據(jù)進行分析，忽視了在區(qū)域?qū)用鏅M向與縱向之間的分析和比較，也沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的調(diào)整而進行調(diào)整，已經(jīng)難以為企業(yè)未來發(fā)展提供更好的方向指導。
2.2.5績效評價機制缺乏對廣大員工的激勵性與約束性
企業(yè)對績效考核結(jié)果主要是通過薪酬分配的方式來實現(xiàn)的，而真正影響薪酬分配的應(yīng)該包括：企業(yè)管理層的年薪和廣大員工薪酬、工作難度系數(shù)、考核得分。但是在經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)這些因素與績效考核評價有效性之間的關(guān)聯(lián)性還不夠強，只扣領(lǐng)導不扣員工，即考核得分結(jié)果與企業(yè)管理層薪酬掛鉤，而不與普通員工掛鉤，有時會出現(xiàn)，如果考核得分較低時，員工按人頭計算的薪酬有增長，但與考核結(jié)果掛鉤的管理層薪酬下降的情況，可見，企業(yè)績效考評機制并未完全實現(xiàn)與全體員工的績效考核掛鉤，缺乏公平性和激勵性。
3 、電信企業(yè)財務(wù)綜合智慧績效評價體系的完善策略
3.1企業(yè)總體戰(zhàn)略績效評價體系的設(shè)計
3.1.1將企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核體系有效銜接
Z企業(yè)的績效考核體系應(yīng)始終堅持將創(chuàng)新發(fā)展、和諧發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展基本原則貫徹到考核體系中，以便各單位積極探索和實施，將企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核銜接起來，例如：當前企業(yè)確定了財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，在財務(wù)維度關(guān)鍵績效指標主要有收入及利潤外，還應(yīng)包括：已投資本回報率、成本費用利潤率、應(yīng)收賬款占收比；客戶維度關(guān)鍵績效指標主要包括：外部客戶滿意度、市場占有率、銷售增長率；在內(nèi)部流程維度方面的關(guān)鍵績效指標主要包括：管理層綜合評估得分、人員利用率、設(shè)備利用率、信息化業(yè)務(wù)流程覆蓋率；在學習與成長維度方面的關(guān)鍵績效指標主要包括：員工滿意度、內(nèi)部管理規(guī)范化、技術(shù)合作、研發(fā)經(jīng)費增長率等。這樣的指標體系設(shè)計，既考慮了短期目標，又要求各經(jīng)營單位兼顧企業(yè)的長遠發(fā)展，也促使財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。
3.1.2加強績效考核過程的執(zhí)行力度，以智慧財務(wù)體系確保過程管理有效性
一是要借助互聯(lián)網(wǎng)手段，實時或定期自動采集各類指標執(zhí)行的數(shù)據(jù)。在實施平衡計分卡績效評估的過程中，還需要企業(yè)加強各類指標執(zhí)行過程的數(shù)據(jù)收集，企業(yè)可以專門成立考核小組，由該部門完成各類指標過程數(shù)據(jù)的搜集、整理、匯總、制作工作。
二是要搭建大數(shù)據(jù)分析平臺和模型，尋找指標之間完成好壞的關(guān)聯(lián)度，并將相關(guān)分析資料下發(fā)給各部門，要求其在規(guī)定時間內(nèi)提交績效短板的整改報告，促進了績效考核體系的作用發(fā)揮，改變以往“平時不管，年底算總賬”的做法。
3.1.3對指標權(quán)重進行分配優(yōu)化
對績效考核體系權(quán)重的分配，是上級企業(yè)對下級企業(yè)關(guān)注導向的引導，如果過于集中在收入利潤指標上，下級企業(yè)就會忽視其他客戶及學習成長的指標，過于關(guān)注收入指標，因此，對指標權(quán)重的分配原理可以通過分析歷史數(shù)據(jù)、結(jié)合企業(yè)歷史發(fā)展經(jīng)驗、考核指標對戰(zhàn)略目標的影響程度上來確定指標權(quán)重。
3.2結(jié)合企業(yè)不同年度的管理重心，及時調(diào)整優(yōu)化指標
按照企業(yè)戰(zhàn)略的分步實施計劃，企業(yè)不同年度都會有不同的管理重心，例如，當前是資源緊缺與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模之間的矛盾比較突出，企業(yè)管理重心是需要加強資源利用效率及規(guī)模發(fā)展，而指標的確定來源于預算，因此，在進行預算編制時，電信企業(yè)應(yīng)當通過單位的分類、資源的分類來實現(xiàn)。對各分支機構(gòu)按其盈利能力、市場份額、地區(qū)分布等因素分別進行管理，對于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)、盈利較好的分支機構(gòu)可以制定較高的效益目標；對于地處偏遠地區(qū)、盈利較少的分支機構(gòu)可以適當?shù)亟档湍繕�。再如：電信企業(yè)的各種業(yè)務(wù)各不相同，語音業(yè)務(wù)、移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)、天翼閱讀、愛音樂產(chǎn)品、189郵箱等各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品隨著時代的發(fā)展層出不窮，對于不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容如果給予相同的資源及設(shè)置同樣的考核指標是非常不合理的，因此，電信企業(yè)應(yīng)該將重點產(chǎn)品、重點業(yè)務(wù)的資源進行優(yōu)先安排，這些優(yōu)先安排的單位和有區(qū)別的指標應(yīng)該是納入平衡計分卡考核的重點指標，從而為促進電信企業(yè)重點項目和業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
綜上所述，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的到來，對企業(yè)績效評價體系提出了更高、更新的要求和挑戰(zhàn)。平衡計分卡的運用有效改進了電信企業(yè)傳統(tǒng)的績效管理體系，要與時俱進，不斷優(yōu)化，將有助于電信企業(yè)能夠盡快接應(yīng)未來的發(fā)展脈絡(luò)，從整體上把握企業(yè)的發(fā)展思路，為提升電信企業(yè)整體績效奠定基礎(chǔ)。
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