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探討堅持人格化管理,激發(fā)高校教師工作熱情的論文
人格化管理,亦指以人為本的管理,是現(xiàn)代管理科學(xué)的一個重要原則。所謂以人為本,就是尊重人,關(guān)心人,信任人,了解滿足人的正當(dāng)愿望。高校教師是一個有異于其他勞動者的群體,有其特定的勞動特點(diǎn)和勞動規(guī)律。了解高校教師的特點(diǎn),遵循其工作規(guī)律,采用合理的、人格化的管理方式,有利于激發(fā)高校教師的工作熱情,最大限度的提高教師的工作效率,為社會培養(yǎng)更多、更優(yōu)秀的建設(shè)性人才。
一、高校教師的特點(diǎn)
1、高度重視自我價值的實現(xiàn)
高校教師具有高學(xué)歷,受過系統(tǒng)專業(yè)教育,掌握專業(yè)知識和技能,視野開闊,知識面廣,重視能夠促進(jìn)其發(fā)展的具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作,對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。他們要求組織給予其自主權(quán),以便能夠以其有效的方式工作,完成交給的任務(wù),渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智,注重自我價值的實現(xiàn)。
2、注重成就激勵和精神激勵
高校教師渴望看到工作的成果,認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。因此,成就本身就是對他們最好的激勵,而金錢等傳統(tǒng)激勵手段退居次要地位。不僅如此,由于對自我價值的高度重視,高校教師同樣格外注重他人、組織及社會的評價,并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。
3、重視人格獨(dú)立和自由
高校教師不僅富于才智,精通專業(yè),科技知識接受度高,而且重視人格獨(dú)立和自由,提倡推崇扁平的層級結(jié)構(gòu),希望組織資訊公開、科技導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)績效,以創(chuàng)新方式解決問題。他們尊重知識,崇拜真理,信奉科學(xué)。此外,由于他們是知識型員工,掌握著特殊專業(yè)知識和技能,可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響,因此,傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
4、具有較大的職業(yè)選擇權(quán)
高校教師由于占有特殊生產(chǎn)要素,即隱含于他們頭腦中的知識,而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn),因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)職員的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力,或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間,他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他組織,尋求新的職業(yè)機(jī)會。所以,高校教師更多地忠誠于對職業(yè)的承諾,而非對組織做出承諾。
5、渴望彈性的工作時間和稱心的工作環(huán)境
高校教師從事創(chuàng)造性勞動,他們依靠自身占有的專業(yè)知識,運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維,并不斷形成新的知識成果。因此,他們渴望擁有彈性的工作時間和稱心的工作環(huán)境,注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理,而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn),受到物化條件的約束。他們適應(yīng)能力強(qiáng),不會割地自限,希望主宰自己的時間和創(chuàng)造力,追求的是一種不同的工作環(huán)境與工作忠誠度。他們喜歡以其獨(dú)特的方式為共同的目標(biāo)和有創(chuàng)意的成果努力,并樂于成為團(tuán)隊的一分子。
高校教師的職業(yè)勞動特點(diǎn)和需求分析表明,高校教師的主導(dǎo)需要具有高層次和精神性特征,完全有別于其他社會階層的主導(dǎo)需要。因此,高校教師的行為選擇取決于內(nèi)激勵,取決于內(nèi)在需要與外在目標(biāo)的統(tǒng)一,是教師個體的個性需要與職業(yè)角色規(guī)定和期望相結(jié)合的產(chǎn)物。
隨著科技的不斷進(jìn)步,教學(xué)改革的不斷深化,教育市場競爭力的增強(qiáng),對高校教師進(jìn)行人格化管理,激發(fā)高校教師的內(nèi)驅(qū)力,使創(chuàng)造性和積極性成為一種穩(wěn)定的、持久的心理體驗和需要顯得尤為重要。單純以外在的監(jiān)督去管理復(fù)雜的內(nèi)在思維性勞動,其效果微乎其微。只有根據(jù)教師職業(yè)勞動特點(diǎn)和主導(dǎo)需要,運(yùn)用與之相匹配的管理方法,才能使高校教師自覺選擇努力行為,持久而穩(wěn)定地提高工作績效。
二、對高校教師人格化管理的意義
1、提高教師的工作熱情
用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。因此,高校要調(diào)動教師的創(chuàng)造力和積極性,使高校在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就要講究管理的藝術(shù)。筆者認(rèn)為最根本的是要重視對教師人格的尊重,采取各種人格化的方法和途徑對知識的載體進(jìn)行科學(xué)、有效的管理。
2、激發(fā)教師的創(chuàng)新精神
目前,我國高校采取的是傳統(tǒng)的科層制的組織形式。這種組織形式在上下等級管理、嚴(yán)格規(guī)章制度、規(guī)范教師行為、提高理性效率方面發(fā)揮了積極的約束作用。但其被動的強(qiáng)制服從性束縛了教師識和智慧發(fā)揮最佳的時候。對教師實行人格化人管理,充分尊重教師的個性、讓其有機(jī)會參與各種重大問題的討論,得到信任且受到重用,使之以愉悅、舒暢的心情進(jìn)行工作,從而培養(yǎng)其歸屬感,使其同舟共濟(jì),著眼于集體成就,發(fā)揮主人翁的積極性。這樣,學(xué)校對教師形成了一種吸引力,激發(fā)了他們的潛能和創(chuàng)造性,使他們能在各自的崗位上作出貢獻(xiàn)。
3、形成良好的教師文化
“教師文化是教師在教育教學(xué)活動中形成與發(fā)展起來的價值觀念和行為方式。主要包括教師的職業(yè)意識、角色認(rèn)同、教育理念、價值取向、情緒以及行為反應(yīng)等。一般可分為教師的思想理念、價值體系、行為模式三個層次,這三個層子相互構(gòu)成一個統(tǒng)一整體�！苯處熚幕囊粋�成熟表現(xiàn)就是教師群體擁有一種共同的教育信念,包括先進(jìn)的教育觀、學(xué)生觀和教育活動觀。這種信念影響著教師的教育教學(xué)行為,是教師專業(yè)發(fā)展的基石;教師文化的另一表現(xiàn)是教師的職業(yè)精神、持續(xù)的工作積極性。教師文化對教師的發(fā)展有著無可替代的作用。因此,高校管理者必須樹立一種教師文化觀念,認(rèn)識到教師文化是保持整個學(xué)校內(nèi)在秩序、促進(jìn)教師開拓進(jìn)取并賦予其強(qiáng)大生命力的精神構(gòu)建。這是一種內(nèi)在約束機(jī)制,但同時卻具有把外在的規(guī)范制度轉(zhuǎn)化為教師自覺發(fā)展的行為能力,并能濡染教師始終保持自我更新的發(fā)展方向,以保證高校的良性發(fā)展。
4、促進(jìn)高校的可持續(xù)發(fā)展
高校擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)人才,發(fā)展理論與科技,直接為社會服務(wù)的功能。全面履行這些功能,增強(qiáng)自我發(fā)展能力,就要保證教師隊伍這個重點(diǎn)。高校教師作為知識分子中的優(yōu)秀群體,他們是我國高等教育事業(yè)的中堅力量。他們的職業(yè)特點(diǎn)是進(jìn)行較高層次的人才生產(chǎn),他們所認(rèn)同和扮演的社會角色具有及其特定的社會規(guī)范和社會期待,他們的工作業(yè)績和狀態(tài),直接影響人才的質(zhì)量和高校的職能。他們的人力資本含量最高、“跳槽”的機(jī)會最多、可能性也最大。他們一旦“跳槽”,給學(xué)校造成的損失往往難以估量。因此,留住校內(nèi)教師、吸引校外優(yōu)秀人才是高校發(fā)展壯大的必經(jīng)之道,而實行人格化人力資源管理是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。
三、高校教師人格化管理的具體做法
“人格化管理”是具有較強(qiáng)“人情味”的以調(diào)動人的積極性及工作熱情為主的較高層次管理方法。這種方法除盡可能滿足教師合理的生活需求外,更主要是滿足教師高層次的精神需求,滿足教師在工作上的追求感、事業(yè)上的成就感,并通過領(lǐng)導(dǎo)與教師在價值觀上取得共識,使學(xué)校的管理逐漸轉(zhuǎn)移到“自我控制”的軌道,由此而達(dá)到學(xué)校“人格化管理”的最佳狀態(tài)。
1、尊重教師是“人格化管理”的基礎(chǔ)
在人格上、工作上、日常生活等方面充分尊重教師,使他們的自尊心得到滿足,使整個學(xué)校形成一個良好的精神文明氛圍。學(xué)校將領(lǐng)導(dǎo)和教師緊緊凝聚在一起,形成一個充滿活力的集體。
2、教師的參與是“人格化管理”的保證
“人格化管理”的最終目標(biāo)是使管理轉(zhuǎn)移到“自我控制”的軌道,因而就必須使管理者與被管理者都統(tǒng)一到學(xué)校的整體利益之中,形成“學(xué)校是大家之學(xué)校,成員是學(xué)校之成員”的具有高度凝聚力的學(xué)校精神。這種精神是教師拼搏向上、勇于創(chuàng)新、銳意改革的強(qiáng)大動力。
3、相互理解是“人格化管理”的精髓
相互理解是心靈溝通的橋梁。在制定規(guī)章制度時,首先處在教師的立場上體諒、感受對制度要求的承受能力。當(dāng)教師提出要求給予幫助時,管理者應(yīng)將它當(dāng)成自己的困難去協(xié)助解決;當(dāng)教師工作中出現(xiàn)失誤、犯了錯誤,我們既要批評教育,更要幫助查找原因,妥善處理。學(xué)校有嚴(yán)格的作息制度,但也應(yīng)該根據(jù)教師工作特點(diǎn),相信教師覺悟,允許教師在正常工作時間處理些私事。如果教師有困難個人解決不了,學(xué)校就派人、出車協(xié)助解決。我們這樣做,勞動紀(jì)律不僅沒渙散,相反,教師更熱愛學(xué)校,更尊敬領(lǐng)導(dǎo),工作責(zé)任心更強(qiáng),紀(jì)律更嚴(yán)明。
4、聽取教師對學(xué)校的意見與建議,是“人格化管理”的重要環(huán)節(jié)
“防民之口,甚于防川”。我們在日常工作中注意聽取教師,特別更注意聽取愿對學(xué)校工作發(fā)表評論的老教師的意見。這樣才能密切領(lǐng)導(dǎo)與教師的關(guān)系,調(diào)動教師參與管理的積極性。
5、解決教職工日常生活中的實際困難,是“人格化管理”的重要內(nèi)容
學(xué)校應(yīng)創(chuàng)造條件協(xié)助教師解決實際問題,定期解決在崗及離退休職工家庭中存在的困難等等。這樣做,不僅對老同志是一種安慰,對在崗?fù)靖且环N教育,使教師在工作上有緊迫感,在生活上有方便感,退休后有安全感。
此外,在教師管理中,還應(yīng)把“人格化管理”和“制度化管理”二者辯證地統(tǒng)一起來,而不是割裂開來,才能最大限度地調(diào)動教師的積極性。規(guī)章制度是一所學(xué)校內(nèi)的“小法規(guī)”、“警戒線”。它一經(jīng)制定,本校內(nèi)所有的人在它面前都是平等的,都要受它的約束。實行制度化管理,這本身是管理的客觀要求,同時也是被無數(shù)事實證明的成功經(jīng)驗,它在很大程度上能抑制人們的消極面而保護(hù)和促進(jìn)積極性,它是一個法規(guī)范疇。而人格化管理其根本目的是從深層次上挖掘教師的潛在能量,也是為了調(diào)動積極性,只不過它是一個道德范疇。前者是管理的一般性規(guī)律,后者是對它的深化和發(fā)展。因此,二者不僅不矛盾而且是一致的。我們在實際操作中既不能因為執(zhí)行制度而否定人格化管理,也不能因為進(jìn)行人格化管理而廢除必要的規(guī)章制度。
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