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從責(zé)任會(huì)計(jì)到業(yè)績(jī)管理論文
一、責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)與業(yè)績(jī)管理
責(zé)任會(huì)計(jì)的要旨就是把任何一個(gè)的組織，包括盈利的和不盈利的，化為若干個(gè)細(xì)小的單位，按照其承擔(dān)的責(zé)任，賦予一定的權(quán)力;依據(jù)其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)完成情況給予其一定的報(bào)酬，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。我國(guó)通常稱為“劃小核算單位”。
然而，僅僅通過建立傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)以達(dá)到長(zhǎng)期改善業(yè)績(jī)是不充分的。
第一，積極性的調(diào)動(dòng)與人的信仰、習(xí)慣、責(zé)任范圍、權(quán)利大��；報(bào)酬高低有關(guān);員工積極性的調(diào)動(dòng)，取決于多方面，不僅僅是財(cái)務(wù)報(bào)酬本身。
第二，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)體系側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，往往與我國(guó)的經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制異曲同工，容易導(dǎo)致責(zé)任單位的短期利益。我國(guó)80年代中期大規(guī)模的承包制已經(jīng)充分證明了這一不爭(zhēng)的事實(shí)。
第三，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)沒有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)銜接，造成責(zé)任中心的任務(wù)完成而公司總體目標(biāo)沒有達(dá)到。
所以，責(zé)任會(huì)計(jì)的思想方法應(yīng)當(dāng)全面轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)管理，明確公司具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)績(jī)方向，通過報(bào)酬和其他激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為下屬單位和個(gè)人的努力目標(biāo)，真正做到憑業(yè)績(jī)付報(bào)酬(Pay for performance)。在強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理的基礎(chǔ)之上，再完善企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。從這意義上講，如果把業(yè)績(jī)管理也歸為責(zé)任會(huì)計(jì)的體系之中，那么，責(zé)任會(huì)計(jì)從本質(zhì)上來講就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是會(huì)計(jì)的問題，或者不是會(huì)計(jì)本身就能完成的任務(wù)。
二、實(shí)施業(yè)績(jī)管理的前提
(一)明確公司發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略實(shí)際上就是確定一個(gè)問題：進(jìn)入哪一個(gè)行業(yè)。從這個(gè)意義上講，公司戰(zhàn)略有三種:或者只選擇一個(gè)行業(yè)，如可口可樂、麥當(dāng)勞等；或者以現(xiàn)有核心能力為基礎(chǔ)，向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展，如寶潔、本田等;甚至于形成無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)群體，如中信、Textron等。
(二)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。在既定的戰(zhàn)略下，確定公司在特定時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，如銷售收入目標(biāo)、凈利潤(rùn)目標(biāo)、市場(chǎng)占有率目標(biāo)等。
(三)明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事業(yè)部的戰(zhàn)略實(shí)際上是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問題，事業(yè)部的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)需要采取的手段，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)是低成本的優(yōu)勢(shì)還是差異化的優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)前提下來確定事業(yè)部將來發(fā)展的趨勢(shì)以及在整個(gè)公司中的定位。
三、建立業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的步驟
(一)明確事業(yè)部或責(zé)任單位的定位。業(yè)績(jī)
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