天知道，如今許許多多的員工都有理由抱怨。而且，幾乎每間辦公室里都會有一兩個人抱怨起來過了頭——滿腹怨氣，忿忿不平。

　　這些人就是管理專家羅伯克羅斯所謂的“消極激勵者”�！斑@些人的互動方式或語氣，讓整個工作環(huán)境變得窒息�！�

　　“讓人窒息”無疑不利于形成良性的工作環(huán)境，很多員工可能都不想受這些消極激勵者的影響。為此，他們首先要了解領導力專家稱之為“非正式網(wǎng)絡”的一個體系。這種網(wǎng)絡存在于正式的企業(yè)生態(tài)鏈之外，建立在人與人之間的聯(lián)系之上，從主要激勵者到能量破壞者以及介于兩者之間的人，無論職位高低，克羅斯聲稱，組織內(nèi)非正式網(wǎng)絡的能量流動圖是可以繪制出來的。

　　如果你覺得這聽起來有點不靠譜，你并不是唯一一個這么想的人�？肆_斯和博斯公司 (Booz&Company)高級合伙人喬恩卡岑巴赫都曾和這樣的高級經(jīng)理合作過，他們拒絕接受這種觀念，拒絕相信在他們所知和控制的工作場所架構(gòu)之外還存在另外一個架構(gòu)�？ㄡ�巴赫說：“如果你讓一家機構(gòu)的高層來找出最佳激勵者，他們肯定選不對人�！�

　　但是，稍作挖掘，你就能發(fā)現(xiàn)這些網(wǎng)絡�！蔽覀兛梢灾谱骱唸D和其他圖例來顯示人們之間的聯(lián)系，”弗吉尼亞大學(University of Virginia)麥金泰爾商學院(McIntire School of Commerce)教授克羅斯表示。這些簡圖可以顯示出誰與誰之間在進行互動，互動的頻率有多頻繁�！叭缓�，我們在上面疊加企業(yè)歸屬感和職業(yè)滿意度得分，”克羅斯繼續(xù)說。最后就可以找出員工中的積極推動者和消極激勵者。

　　為什么要這么做?有證據(jù)表明，消極激勵者的確會對公司造成傷害�！堵殬I(yè)行為雜志》 (The Journal of Vocational Behavior)1994年刊登了一篇論文。文中，研究人員勞倫斯尼科維茲和瑪麗羅斯諾維斯基發(fā)現(xiàn)，對工作前景悲觀者的生產(chǎn)率往往不如他人，無論他們目前對工作有多滿意。這篇報告稱：“即便是在狀況不錯時，這些個體可能也會關注工作中不好的一面”。

　　他們還會把同事也拖下水。在一份尚未發(fā)布、正在接受同行審查的研究報告中，克羅斯還發(fā)現(xiàn)：“消極的相互影響造成壓力，對衡量工作環(huán)境身心健康的一系列指標有顯著影響�！睋Q句話說，應對過多的消極因素會讓人受不了。

　　這些消極的相互影響效應遠超正面影響。盡管積極激勵者在組織機構(gòu)中的數(shù)量遠超消極激勵者，“消極激勵者對工作表現(xiàn)和員工感受產(chǎn)生的消極影響是積極激勵者產(chǎn)生積極影響的兩倍還多，”克羅斯說。具體而言，克羅斯認為，約5%的員工帶來了員工90%的與工作相關的苦惱。

　　那么，如何才能躲開他們的負能量圈之外呢?卡岑巴赫和克羅斯兩人都認為，你不應試圖改變他們的態(tài)度。從根本上怨恨工作的人會抵制任何試圖改變他們的努力——他們的終極目標不一定是要感覺好一些。

　　反之亦然。卡岑巴赫說，公司里有些人讓其他人對工作感覺良好，從中獲得滿足，就算管理層從來沒有肯定過他們的作用。

　　公司經(jīng)理可以通過引導工作氛圍做出改變。大多數(shù)員工既非頭號推動者，也不是極端拖后腿的人;他們介于兩者之間，但他們受這兩者的影響很大。要讓每個人都信心滿滿，最好的方式是讓他們進一步接近活躍的積極推動者——創(chuàng)造機會讓員工從最好的人那里進行學習�？ㄡ�巴赫說，積極向上“是可以傳染的”。

　　克羅斯稱，積極的人采取某些特定的方式行事：“他們總是看到現(xiàn)實中的機會，而不是限制。他們尋找途徑確保其他人也成為解決方案中的一部分。”卡岑巴赫說，他們也可以將這些特質(zhì)傳遞給那些樂于接受的人，而且他們往往也知道哪些人最容易受到感染。

　　當然，在大公司，這需要真正了解情況的經(jīng)理聘請專家從非正式網(wǎng)絡中進行篩選，發(fā)掘最好的部分�？肆_斯說，他通常與大公司的最高層一起工作。對于我們這些處在企業(yè)鏈底端的人們，或許得自己想辦法了。

　　但這些經(jīng)驗仍然適用。簡而言之，如果員工們的周圍是那些讓他們對工作和自己感覺良好的人，任何地方的辦公室都可以變成令人更愉快的場所。