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選人能力小測試(3)
小結(jié)
候選人哪些指標(biāo)最重要?
首先，在做人才決策時(shí)，在價(jià)值觀的問題上絕不能妥協(xié)。
其次，智商是重要的。智商其實(shí)是在大部分工作中取得良好工作表現(xiàn)的基本條件。
再次，基于情商的素質(zhì)對(duì)于工作的成功是絕對(duì)必要的，尤其對(duì)高級(jí)管理職位更是如此。
最后，當(dāng)為基層職位招聘人才的時(shí)候，除看重其是否勝任目前的崗位之外，還要注意考察其潛力。通過雇用有潛力的員工，你可以在長期加強(qiáng)組織的能力。
對(duì)于高級(jí)職位而言，經(jīng)驗(yàn)也非常重要。
二、如何進(jìn)行考察
現(xiàn)在我們已經(jīng)很清楚，哪些指標(biāo)是非常關(guān)鍵的�，F(xiàn)在我們需要從某個(gè)職位出發(fā)，找到具體的考察指標(biāo)。這通常包括以下幾個(gè)步驟。
1、了解職位的具體要求
當(dāng)你為某個(gè)職位尋找人才的時(shí)候，你還需要知道更詳細(xì)的信息，尤其是這個(gè)職位具體有哪些要求。
在大型組織中，通常所有職位的能力要求和目標(biāo)水平已經(jīng)被梳理清楚。如果還沒有這些研究成果，你就需要與專家合作，或者親自做相關(guān)的分析。我在這里總結(jié)一下開展分析工作的主要步驟。
首先，按照下面的思路通過回答一系列問題，來確定崗位的目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé)。
兩年之后，我們根據(jù)什么宣布新任管理者取得了成功?
我們希望新任管理者做什么，他/她將如何在我們的組織里工作?
新任管理者最初需要達(dá)成的目標(biāo)是什么?
如果我們想為這個(gè)職位設(shè)立短期和中期的激勵(lì)計(jì)劃，哪些關(guān)鍵績效產(chǎn)出最為重要?
在確定了上述崗位優(yōu)先級(jí)列表之后，你還應(yīng)該確定崗位的關(guān)鍵事件。我在這里指的是要列舉出未來的管理者最可能會(huì)面臨的局面以及如何應(yīng)對(duì)才能被視為一個(gè)成訪的管理者。比如，一家正在雇用一位新的市場營銷經(jīng)理的消費(fèi)品公司，列出了三個(gè)關(guān)鍵事件。
新任管理者一定會(huì)遇到競爭者突然大幅降價(jià)的問題，他需要知道如何快速地做出反應(yīng)。
他需要重新定位一種產(chǎn)品，哪怕這種產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)具有很高的支持率。
他必須要招聘、發(fā)展和留任具有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理，盡管對(duì)這些人力資源的競爭日趨激烈。
2、抓住關(guān)鍵能力需求
當(dāng)你完成上一階段的工作之后，職位的能力清單就出來了。清單不宜過于詳細(xì)和完美，以免找不到合適的候選人。不要奢求找到全能候選人，你應(yīng)該始終牢記團(tuán)隊(duì)屮最缺乏的能力，并盡最大努力去尋找具有這些能力的候選人。
我見證的最成功的一次招聘證實(shí)了這種方法的重要性。1990年，一位法國的CEO被聘用去拯救一家虧損較嚴(yán)重的歐洲多元化企業(yè)集團(tuán)，該集團(tuán)有九個(gè)缺乏競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單元，這位新的CEO決定快速地更換九個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人。他查明了每個(gè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的工作能力要求，然后在組織內(nèi)部尋找具備這些能力的人。當(dāng)找到符合要求的人選，他就把這個(gè)人安排到該職位上。在其他情況下，他在副手的職位上安排了具有相關(guān)必要技能的人才，并從企業(yè)外部雇用能填補(bǔ)“能力欠缺”的人才。
在整個(gè)招聘過程中，這位CEO任命了很多大家預(yù)料之外的人。沒有人是行業(yè)里的明星(許多人甚至是默默無聞的)，但是這些人都具備新崗位所需要的能力。這個(gè)戰(zhàn)略被證明是成功的，在接下來的10年里，這家企業(yè)為股東創(chuàng)造了巨額的價(jià)值。
3、用行為描述定義能力
當(dāng)你列出能力清單時(shí)，你應(yīng)該致力于盡可能清楚地界定他們。
能力一定要用具體的行為進(jìn)行描述。以經(jīng)�？吹降摹皥F(tuán)隊(duì)合作”為例，如果問三個(gè)人“團(tuán)隊(duì)合作”是什么意思，你會(huì)得到三個(gè)不同的答案。或者考慮另外一個(gè)被頻繁提出的素質(zhì)“戰(zhàn)略思維”，對(duì)有些人來說，它意味著對(duì)行業(yè)格局進(jìn)行深入分析的能力，而對(duì)另一個(gè)些人而言，則可能意味著鼓舞和指導(dǎo)人們沿著新方向前進(jìn)的能力。
解決之道就是一定要盡可能界定清楚。以一家正在尋找總經(jīng)理的大型工業(yè)制造企業(yè)為例，搜尋團(tuán)隊(duì)認(rèn)為新的執(zhí)行官必須是市場專家。有些人可能就此止步，幸運(yùn)的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)往前進(jìn)了一步，在工作描述中把“市場專家”用以下的行為描述進(jìn)行了界定。
候選人必須能夠意識(shí)到國際業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并且能夠凝聚所有相關(guān)業(yè)務(wù)單元的力量來抓住機(jī)會(huì)。他必須能夠在必要的時(shí)候親自上陣，同時(shí)也能意識(shí)到何時(shí)應(yīng)該后退一步，安排更合適的人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營。
4、評(píng)估時(shí)避免隨意性
在這個(gè)階段，最重要的是你必須恪守規(guī)則。你需要確認(rèn)每個(gè)崗位需要的關(guān)鍵能力，并為每種能力設(shè)定權(quán)重以評(píng)估內(nèi)外部候選人。
讓我用一家大型的全球牛奶公司在多年前尋找CEO的案例來說明這個(gè)問題。這個(gè)職位對(duì)市場知識(shí)、以顧客為中心、職能方面的能力有非常具體的要求，它還需要有關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力，包括業(yè)績導(dǎo)向、戰(zhàn)略思維和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。
在開始搜尋之前，董事會(huì)開了幾次會(huì)議深入討論了公司的戰(zhàn)略方向。這個(gè)過程使董事會(huì)確定了由7項(xiàng)關(guān)鍵舉措構(gòu)成的公司戰(zhàn)略。然后，董事會(huì)和一家高管尋訪公司討論了這些內(nèi)容，以確定有效執(zhí)行該戰(zhàn)略所要求的能力組合。
雙方組成了聯(lián)合工作小組，并且確定了在短期和中期能夠推動(dòng)公司發(fā)展的具體的領(lǐng)導(dǎo)能力。這些能力被賦予不同的權(quán)重以反映其相對(duì)的重要性：40%的權(quán)重分配給組織領(lǐng)導(dǎo)力，另外四種能力分別被賦予15%的權(quán)重。值得注意的是，董事會(huì)還對(duì)容易流于寬泛的“組織領(lǐng)導(dǎo)力”制定了具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，即“CEO必須能夠和共同擁有該公司的10000多名奶農(nóng)保持良好的關(guān)系”。
基于界定的領(lǐng)導(dǎo)能力，面試官就能夠向應(yīng)聘者詢問非常具體的問題，比如應(yīng)聘者是否重塑過一家大型公司的企業(yè)文化?應(yīng)聘者是否有領(lǐng)導(dǎo)公司取得業(yè)績大幅增長的經(jīng)驗(yàn)?是否有領(lǐng)導(dǎo)公司并購整合的經(jīng)驗(yàn)?
坦率來說，這個(gè)高管尋訪項(xiàng)目剛開始時(shí)，大家沒有抱太高的期望，因?yàn)榭蛻艄驹谀嵌螘r(shí)間深受業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和內(nèi)部政治的折磨。但是恪守嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)則的尋訪流程使得公司清晰地知道在搜尋什么，并且最終把潛在的考驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣竞皖I(lǐng)導(dǎo)者一次成功的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。
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