盡管九年時(shí)間過去了,摩托羅拉中國傳播與公共事務(wù)總監(jiān)楊伯寧直到今天依然對一件事情記憶猶新，

從社會(huì)公益到公益營銷

    那是1997年夏天,當(dāng)時(shí)還是朗訊科技貝爾實(shí)驗(yàn)室公關(guān)部經(jīng)理的楊伯寧去內(nèi)蒙古旅游。在一處滑沙場上,楊伯寧遇上一群當(dāng)?shù)匦『?其中一個(gè)突然一指楊伯寧腰間的中文傳呼機(jī):“摩托羅拉!”

    這一舉動(dòng)讓楊伯寧驚詫不已,要知道,九年前這樣一個(gè)中文傳呼機(jī)售價(jià)超過2000元,哪怕在大城市這也是一個(gè)尚未普及的商務(wù)類電子產(chǎn)品,何以在這樣一個(gè)地方被一個(gè)當(dāng)?shù)匦『⒁幌伦由踔两谐鼍唧w品牌來?后來他才知道,原來在當(dāng)?shù)赜幸凰�摩托羅拉希望小學(xué)。

    通過企業(yè)公益,居然可以將品牌滲透到傳統(tǒng)的廣告、公關(guān)和活動(dòng)根本想都不敢想的地方去�！八�或許買不起這個(gè)產(chǎn)品,甚至壓根兒不知道這個(gè)產(chǎn)品的功能,但他對這個(gè)品牌的認(rèn)知卻是實(shí)實(shí)在在的�！睏畈畬幷f。

    在全球,摩托羅拉每年拿出全球銷售額的1.5%交由摩托羅拉基金會(huì)用于公益慈善事業(yè)。這家在紐約證券交易所上市的美國通信業(yè)巨頭每年都會(huì)發(fā)布兩份報(bào)告,一份是上市公司年報(bào),另一份便是企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告。而從今年開始,還要再發(fā)布一份摩托羅拉在中國的社會(huì)責(zé)任報(bào)告。

    積極的公益投入

    “企業(yè)社會(huì)責(zé)任一直是摩托羅拉在中國的戰(zhàn)略之一�！睏畈畬幷f。

    在摩托羅拉看來,市場像一汪水,而企業(yè)就像一條魚。只是如魚得水是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,只有水里充滿了氧氣和養(yǎng)料,魚兒才能在水里更快更好地成長。換句話說,只有對社會(huì)有益的公司才能長期持續(xù)發(fā)展。摩托羅拉立志在中國做一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)公民。自1987年進(jìn)入中國市場以來,摩托羅拉在公益事業(yè)上的投入已高達(dá)數(shù)千萬元。

    在中國,摩托羅拉首先確立了以教育為核心的參與中國公益事業(yè)的方針。圍繞著這個(gè)核心,摩托羅拉結(jié)合企業(yè)文化,在希望工程、高校捐贈(zèng)、國企培訓(xùn)和恢復(fù)災(zāi)區(qū)教育上大力投入,在此基礎(chǔ)上延伸至環(huán)保,救災(zāi)重建、社會(huì)福利和扶貧事業(yè)等項(xiàng)目。

    捐助希望工程是摩托羅拉參與中國公益事業(yè)的活動(dòng)中立項(xiàng)最早、投入最多、持續(xù)時(shí)間最長和在公司內(nèi)部涉及面最廣的項(xiàng)目。12年來,摩托羅拉共向希望工程捐款420多萬美元,建立了70多所希望小學(xué)(其中兩所還被評為全國模范小學(xué)),使13000名失學(xué)兒童重返校園,培訓(xùn)了700多名希望教師,另外還資助了500名希望之星班的學(xué)生。為了將資助希望工程作為一個(gè)事業(yè)和責(zé)任長期深入地持續(xù)下去,摩托羅拉制定出了一整套規(guī)范細(xì)致的資助計(jì)劃,其認(rèn)真程度一點(diǎn)不亞于一項(xiàng)科研計(jì)劃。在具體實(shí)施上,不僅追求援建小學(xué)數(shù)量上的增加,更注重讓這些學(xué)校能夠高質(zhì)量的全面發(fā)展,力求使每所摩托羅拉希望小學(xué)在環(huán)境、條件及教學(xué)質(zhì)量上成為一流學(xué)校,起到典范作用。

    摩托羅拉總是選擇在失學(xué)最嚴(yán)重的貧困地區(qū)建設(shè)摩托羅拉希望小學(xué),最終實(shí)現(xiàn)了遍布全國所有貧困省份的摩托羅拉希望小學(xué)網(wǎng)絡(luò),以期為各地區(qū)小學(xué)作出良好示范表率作用,達(dá)到帶動(dòng)全國各地區(qū)基礎(chǔ)教育水平的全面提高。

    在此基礎(chǔ)上,摩托羅拉還建立了對受助孩子和援建學(xué)校的跟蹤調(diào)查系統(tǒng)。主要是為了了解受助兒童受助前后以至上中學(xué)、上大學(xué)的情況。通過對這些情況的調(diào)查,對摩托羅拉支持“希望工程”作了進(jìn)一步完善,并對“希望工程”本身的發(fā)展提供了富有建設(shè)性的意見，

管理資料

    在環(huán)保方面,摩托羅拉通過一系列的“綠色”行動(dòng)來提倡環(huán)保消除污染。去年12月,摩托羅拉同中國移動(dòng)和諾基亞合作,在北京啟動(dòng)了“綠箱子環(huán)保計(jì)劃——廢棄手機(jī)及配件回收聯(lián)合行動(dòng)”。該行動(dòng)于2005年12月6日起在包括直轄市和省會(huì)城市在內(nèi)的全國40個(gè)重點(diǎn)城市中展開,旨在為通信行業(yè)建立起一個(gè)開放的廢棄手機(jī)及配件回收體系和社會(huì)環(huán)境,倡導(dǎo)通信環(huán)保時(shí)尚生活。

    在此次活動(dòng)開展的地區(qū),約1000家中國移動(dòng)自辦營業(yè)廳和摩托羅拉及諾基亞的各約150家銷售中心、維修服務(wù)中心長期設(shè)立專用于廢棄手機(jī)及配件回收的“綠箱子”。這樣,手機(jī)用戶就能選擇就近地點(diǎn)將已經(jīng)廢棄的手機(jī)及各類配件投入其中。該活動(dòng)回收的廢舊手機(jī)及配件將由中國移動(dòng)通信、摩托羅拉、諾基亞三方共同委托專業(yè)的公司進(jìn)行無害化處理,并對其中部分成分進(jìn)行回收再利用。

    投入公益事業(yè)十幾年來,摩托羅拉曾被授予“光明公益獎(jiǎng)”、“最佳企業(yè)公民”、“中國公益事業(yè)愛心企業(yè)”等多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和稱號。

    在摩托羅拉看來,在今天這個(gè)競爭白熱化的市場環(huán)境中,消費(fèi)者可選擇的產(chǎn)品多種多樣,消費(fèi)者為什么選擇A而不選擇B,這其中的原因有許多非產(chǎn)品層面的因素。消費(fèi)者關(guān)注的不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格以及促銷活動(dòng)的情況,更有情感因素。在環(huán)保、教育等方面的公益投入,都能給摩托羅拉的消費(fèi)者及潛在消費(fèi)者帶來情感上潛移默化的影響。而這一過程又是如何實(shí)現(xiàn)的呢?

    務(wù)實(shí)的公益營銷

    在摩托羅拉,企業(yè)公益都有一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)和一個(gè)具體的戰(zhàn)略規(guī)劃,對于項(xiàng)目的選擇有一套完善的評估體系。在中國,教育和環(huán)保項(xiàng)目是摩托羅拉投入的重點(diǎn)。

    在前期選擇公益項(xiàng)目時(shí),摩托羅拉首先要考慮這一項(xiàng)目是否具備可持續(xù)性和可發(fā)展性。以希望工程為例,摩托羅拉為此持續(xù)投入了12年,并且在一步步推進(jìn)這一項(xiàng)目。先是建立摩托羅拉希望小學(xué),然后讓更多的員工以志愿者的身份加入進(jìn)來,然后推動(dòng)教師培訓(xùn)。

    “之前我們總是把新疆等少數(shù)民族地區(qū)的教師培訓(xùn)也放在如北京、上海、成都這樣的大城市,去年我們發(fā)現(xiàn)這樣做效率不高,于是現(xiàn)在我們就采取在當(dāng)?shù)貙ふ遗嘤?xùn)伙伴,如新疆師大這樣的高校和我們一起做教師培訓(xùn)�！睏畈畬幷f。

    在選擇基金會(huì)這樣的合作伙伴時(shí),摩托羅拉首先考慮對方是否是一個(gè)可信任的組織,并從可持續(xù)性、可發(fā)展性、可參與性和可評估性四個(gè)方面來考量其所推動(dòng)的項(xiàng)目。比如針對希望工程摩托羅拉每隔幾年就會(huì)聘請一個(gè)獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行評估。如摩托羅拉曾經(jīng)分別在1997和2000年委托中國人民大學(xué)成立由專家組成的課題調(diào)查小組和香港專業(yè)調(diào)查公司對摩托羅拉所有希望小學(xué)進(jìn)行了全面調(diào)查。

    后期宣傳也必須非常謹(jǐn)慎,因?yàn)椴⒉皇撬�有的公益活�?dòng)都適合于宣傳。一些公益活動(dòng)由于某些特殊原因不適合作推廣,如捐助2004年的印度洋海嘯災(zāi)民這種伴隨著痛苦和傷亡的公益項(xiàng)目,摩托羅拉在宣傳中總是避而不談,因?yàn)槟菢訒?huì)喚起很多人痛苦的回憶。再比如摩托羅拉資助200多名貧困高中畢業(yè)生,摩托羅拉選擇了讓他們安靜地走入夢想中的大學(xué)殿堂,卻沒有媒體的大肆炒作,這些學(xué)生免于被貼上“貧困生”、“受助者”的標(biāo)簽去面對各方異樣的目光。

    而像摩托羅拉這樣一個(gè)龐大的跨國公司,如何管理公益項(xiàng)目和資金也是一個(gè)問題。在摩托羅拉,投入公益項(xiàng)目有兩大途徑,一是通過摩托羅拉全球基金會(huì),二是在各業(yè)務(wù)部門有一定預(yù)算。第二種途徑在流程上,無論是現(xiàn)金資助還是實(shí)物,各業(yè)務(wù)部門首先需要上報(bào)給傳播與公共事務(wù)部進(jìn)行審核,以確定該項(xiàng)目符合摩托羅拉的整體戰(zhàn)略需要。審核通過后則分別送交CFO、稅務(wù)部門以及法律部門進(jìn)行再次審核。按照摩托羅拉的內(nèi)部規(guī)定,無論是摩托羅拉基金會(huì)項(xiàng)目還是具體業(yè)務(wù)部門的公益項(xiàng)目,從項(xiàng)目選擇環(huán)節(jié)開始,傳播與公共事業(yè)部就全程介入。

    至于如何適當(dāng)?shù)匦麄鞫�又不弄巧成拙�?摩托羅拉的做法是,抱著一顆真心去投入,就能讓社會(huì)感受到企業(yè)的誠意,就一定不會(huì)給公眾留下急功近利的印象。