產(chǎn)品：21金維他，
21金維他：兩年，8000萬到4個億
。國內(nèi)第一個多維元素類藥品，1984年面世，到2003年整整19年。企業(yè)：中國最早四大西藥廠之一的杭州民生藥業(yè)，一個有著77年歷史的老字號企業(yè)。
中國六千多家醫(yī)藥企業(yè)，像21金維他這樣的老產(chǎn)品應(yīng)該不下一千，它們名字各異，但有著共同的特點：面世多年，也曾有過輝煌，但銷量到一定程度后就停滯不前，象一匹怎么鞭打也不肯前進的老馬，讓企業(yè)進退兩難；有的產(chǎn)品甚至更嚴重，銷量一路下滑，成了食之無味、棄之可惜的雞肋。
很多廣告公司碰到這樣的客戶，第一判斷就是產(chǎn)品到了生命周期，無力回天了。
21金維他的成功，卻是上述所謂“生命周期論”的一個反證。
過去，在中國多維元素產(chǎn)品領(lǐng)域，21金維他雖然銷量未曾過億，但在很長一段時間里，它與善存、施爾康兩個合資品牌三足鼎立，是國產(chǎn)多維元素產(chǎn)品的一面旗幟。
到了2001年，21金維他的銷量下滑到8000萬，老三的位子快保不住了。再加上成長快樂、黃金搭檔等品牌開始強力搶灘維生素市場，來勢很猛，21金維他更為被動。
2001年11月，承蒙民生藥業(yè)決策層的信任，靈諾策劃傳播機構(gòu)開始全面、深度地介入，21金維他從此啟動全新的運作模式。
一年后的2002年底，民生藥業(yè)市場部經(jīng)理陳紅飛傳來喜訊：統(tǒng)計數(shù)字出來了，全年銷售達一億五千萬，增長了80%！而當(dāng)年的廣告投入不到3000萬。
接下來是捷報頻傳。2003年1到4月，4個月里，銷量以每月20萬瓶的速度攀升！就在4月份，月銷量近4000萬元。我們算了這樣一筆帳：4月份的銷量一向是全年較低的，即便把這個較低值當(dāng)成平均的月銷量來計算，2003年全年的銷售額也將穩(wěn)超4個億，有望躍居多維元素產(chǎn)品銷量第一！
2001到2003，短短兩年時間，從8千萬到4個多億，21金維他的迅速復(fù)蘇、崛起，引起了業(yè)內(nèi)人士的廣泛關(guān)注。
特別值得一提的是：不同于哈藥、腦白金的模式，21金維他的成功，不是依靠傳統(tǒng)的地毯式廣告轟炸，而是在保證充分贏利的基礎(chǔ)上，運用中國特色的實效整合行銷手法，在最短時間內(nèi)，穩(wěn)健地贏得最大勝利，
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《21金維他：兩年，8000萬到4個億》(http://m.dameics.com)。畢竟，不是每個企業(yè)都擁有哈藥和健特那樣的資金實力；畢竟，贏利是一個企業(yè)存在的根本；畢竟，通往羅馬的路不止一條。在崇尚大投入、大手筆的中國市場，21金維他以自己的實踐證明了：并不需要頂著巨大的風(fēng)險和資金壓力，同樣可以迅速崛起，并在短期內(nèi)贏利。
回顧21金維他近兩年的運作，我們發(fā)現(xiàn)：這個19年老品牌的復(fù)蘇，對中國相當(dāng)多的醫(yī)藥企業(yè)有著普遍的啟示意義。
一類思維定式是以市場領(lǐng)先的對手為參照，盲目模仿，惟恐自己學(xué)不好，學(xué)不象�；蛘吒呙饕恍�，懂得研究對手，以不同的品牌定位區(qū)別于對手，這一點營銷大師特勞特先生寫了好幾本書，在理論上完全站得住腳。
應(yīng)該說，向?qū)κ謱W(xué)習(xí)、以對手為參照并沒有錯，但并不是每個產(chǎn)品都適用。正在流行的定位理論也不是萬靈藥，因為對手也可能在犯錯，以錯誤為參照，只會錯上加錯。
另一類思維定式是經(jīng)驗主義。在這些企業(yè)看來，銷量下滑，是因為沒錢打廣告了。一旦有錢了，就把10年前的成功套路搬出來，依樣畫葫蘆。然而，市場在變，消費者心態(tài)在變，渠道在變，曾經(jīng)證明管用的三板斧，到今天卻已經(jīng)不靈了。
21金維他是一個看上去不起眼，但具備極大的市場潛質(zhì)——功效確切；適用人群廣泛；有堅實的理論基礎(chǔ)；價格不高。通過深入剖析，它的市場潛力應(yīng)該在十個億以上。基于此，靈諾策劃給它的定位是“適合中國普通百姓的、能解決多種健康問題的，科學(xué)可靠的常規(guī)健康品”，而不僅是一個簡單的維生素產(chǎn)品。
但2001年底的21金維他面臨的是一個困局，如何擺脫困局，走向勝利？靈諾策劃開出的藥方是：要擺脫困局，首先要在思維上“跳出”這個“局”——即“忘記對手，走出一條新路”。忘記多維元素市場的所有對手，不以對手為參照（即使它們是市場領(lǐng)先的合資品牌）；同時，拋開曾經(jīng)使用過的套路，不再重復(fù)歷史，堅定不移，走出一條新路——把這個維生素產(chǎn)品，做成“適合中國普通百姓的、科學(xué)可靠的常規(guī)健康品”。