管理是一條雙行線，老板管理經(jīng)理，經(jīng)理同時也能夠"倒行逆施"管理老板，

倒行逆施 管理好你的老板

    作為一名上任半年的部門經(jīng)理，沈先生最近總是和老板 "不大對勁"。上個月，他準(zhǔn)備在部門內(nèi)部進(jìn)行一次人員調(diào)整，并實行一項全員績效考核計劃。但這項計劃遭到了上司的堅決否定，理由是他所領(lǐng)導(dǎo)的部門，目前效益很好，如果貿(mào)然變動，風(fēng)險太大。這讓他感覺無可奈何。沈先生的煩惱其實是職場中的普遍現(xiàn)象，而很多職場中人因為不能很好地處理這個問題，從而給自己的職業(yè)發(fā)展帶來很大障礙。

    經(jīng)理人是老板的下級，經(jīng)理人要想使自己的工作卓有成效，就必須象領(lǐng)導(dǎo)下屬一樣領(lǐng)導(dǎo)上級，后者可以稱之向上管理。管理其實是一條雙行線，上司管理下屬，下屬同時也能夠"倒行逆施"管理上司。好的下屬通過花一定時間和精力"管理"好上司，并在與上司的博弈過程中取得上司與自己的利益最大化，從而實現(xiàn)"雙贏"。 現(xiàn)實的情況是，大多數(shù)職場中人不僅沒有認(rèn)識到管理上司的重要性，他們甚至根本就不相信上司也是可以"管理"的。

    按照尤西姆的說法：向下的管理就是雇能干的人，設(shè)計合理的薪籌制度，考察他們的績效，并在規(guī)定期限內(nèi)完成任務(wù)，另一方面還要使老板獲得某種戰(zhàn)略眼光或者為他提供某種計劃。

    管理上司有章可循

    瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)教授霍洛維次提出了十項管理上司的法則，幫助所有經(jīng)理人改善與上司的關(guān)系，改進(jìn)決策的速度與品質(zhì)，并增加信任感。

    1、幫助上司做決策

    ◎ 提醒上司，上次討論了什么、目標(biāo)是什么；提醒他過去因為議而未決造成哪些問題。

    ◎ 告訴上司你希望他做什么，哪些項目最需要他的協(xié)助？扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

    ◎ 提出事實或資料來化解可能的爭議；多用圖表和影像來幫助他快速進(jìn)入情況。

    ◎ 會議結(jié)束后，以書面記錄上司的決策，確保溝通無誤。切莫公開批評最后的決策，而成為這個決策的最佳守護(hù)人。

    2、管理上司的時間

    問題愈簡單，讓上司花在上面的時間就要愈短，幫他準(zhǔn)備資料、做摘要、綜合不同的信息與可能的選項。不要把例行性問題與重要問題混為一談。

    3、不需要他的意見，就不要去問他

    ◎ 避免拖延，先挑對時間；節(jié)省長官的時間，不僅要鎖定重大議題，還要挑對找他做決策的時機。

    ◎先見林，再見樹。先從基本任務(wù)談起，提醒上司你的目標(biāo)是什么，目前進(jìn)度如何，哪些地方需要他提供意見。

    4、信息不是資料

    給老板的信息必須經(jīng)過篩選、分類、強調(diào)視覺效果、抓出重點。經(jīng)理人的工作是將搜集的資料轉(zhuǎn)為有用的信息。不要只給壞消息，也不要略過某些關(guān)鍵信息。參與上司非正式人際網(wǎng)，幫助掌握環(huán)境，

管理資料

    5、不要只帶問題來見他，連解決辦法一起帶來

    明確訂出可行做法、工作項目、期限及必要的人力資源。所以，不是把難題丟給上司，而是清楚告訴他，在這些解決問題的步驟中，需要他幫忙的地方。

    6、不要以為上司知道的跟你一樣多

    不要以為上司知道的跟你一樣多，而是假設(shè)他有了解的能力；教會他。因他看問題的角度比較廣、組織部門間的互動關(guān)系掌握比較準(zhǔn)。所以你有兩種選擇。

    第一種是喂一堆上司不懂的技術(shù)性資料，迫使他同意。這方法可能有效，確也可能造成溝通障礙，導(dǎo)致雙方信賴不足。第二種則是教育上司：利用易懂的語言、文章、舉例、標(biāo)桿做法與摘要方式，幫助他掌握問題。有了了解，你們的關(guān)系就不再那么緊張，信賴感有助于更好的決策。

    7、授權(quán)：不斷試探

    職務(wù)上的授權(quán)并不容易定義，這時，你也有兩種選擇。第一種是打安全牌，凡事征詢上司。它的后遺癥是上司可能認(rèn)為你無法擔(dān)任重任。另一種做法，則是先做了決策再說，但事后才發(fā)現(xiàn)自己原來并沒有決策權(quán)。試探水溫是介于這兩種方法之間的較佳策略，對于無前例可循的狀況，尤其適合。

    8、不要承諾無法達(dá)到目標(biāo)

    不要承諾無法達(dá)到目標(biāo)，避免意外狀況：信任感會打折！信任感無法一夜間培養(yǎng)出來，你必須避免因為說到做不到，或者意外連連，而被上司認(rèn)為不值得信賴。自己無法處理的案子，不要承諾完成期限，應(yīng)該在計劃開始之前，與上司商討優(yōu)先級，以免自己成為日后阻礙進(jìn)度的瓶頸。要避免意外狀況發(fā)生，最好與上司一起進(jìn)行風(fēng)險評估，設(shè)定愿意共同負(fù)責(zé)的前導(dǎo)指針，以便掌握意外。

    9、管理文化上的差異

    管理上司不僅要了解他的人格特質(zhì)，還要了解自己的傾向。假如你是流程取向的人，你可能會以正反并陳，條列任務(wù)的方式提案，萬一你的上司是個行動派，不如給他一份摘要就夠了。

    10、書面文件不可草率

    很多人以為上司反正還會修改，所以書面文件草率處理，表格沒做完，內(nèi)文沒有通順、資料遺漏等。草率會影響別人對你的信賴，當(dāng)修改和補充愈來愈頻繁，不久后，你原有的授權(quán)，也將會被上司收回。

    推動組織內(nèi)的創(chuàng)新或改變，是一件很復(fù)雜的事，更充滿許多誤區(qū)。 一般人談到如何管理上司時，很容易陷入盲點。麥肯錫顧問公司總經(jīng)理M. Maletz認(rèn)為，這個議題暗示提出建議的員工比上司更聰明、更有見識，也更有能力。BBM人力資源顧問公司董事長B. Moses女士認(rèn)為，要讓上司接受新的做法，首先便是要了解他的立場。大部分人的溝通過程，只站在自己的角度；以自我為中心的立場來構(gòu)思計劃，只對自己有意義。而被拒絕的人，通常都會直接假設(shè)上司是個抗拒改變的混蛋。因此B. Moses強調(diào)：變革必須以其利益來進(jìn)行促銷。要促銷并傳播變革帶來的利益，首要了解組織內(nèi)部生態(tài)。這是推動新作為時，最復(fù)雜的任務(wù)。什么是組織生態(tài)呢？簡單來說便是誰在組織內(nèi)握有實權(quán)，而這種權(quán)力又是如何被掌握與行使。接著要評估這個提案的受益人是誰。也就是當(dāng)創(chuàng)新或變革成功，內(nèi)部會有多少人可以受惠。如果只有你得到利益，沒有人會接受你的建議。而這些利益與達(dá)成過程，必須以書面資料提列，否則口說無憑，誰也不信。最后要分析你的建議對上司的影響。在分析之前，必須先了解上司通常在什么激勵下才會采取行動，平日營運方向又是什么？如此才有可能說服上司，變革對他們很重要。

    管理好上司就是雙方建立起一種相互信任、相互尊重、相互依賴的積極、健康的工作關(guān)系。下屬在不斷協(xié)助上司的同時，也不斷得到上司的支持，以實現(xiàn)雙方關(guān)系的良性發(fā)展。當(dāng)你真正開始"管理"上司，你會發(fā)現(xiàn)你是作為一個伙伴而不是下屬進(jìn)行工作。作為伙伴，上司會給你更多的責(zé)任，這些責(zé)任將使你事業(yè)進(jìn)步，并在工作中獲得更多的滿足感。試試看，你將會從有效處理與上司關(guān)系中獲得滿意的結(jié)果。