一支十二年前只有百來人的小施工隊(duì)，如今神話般地成長為擁有總資產(chǎn)六十億元人民幣，三十七家獨(dú)立法人企業(yè)、五萬多名員工的大型集團(tuán)公司，

嚴(yán)介和：幾何裂變 有容乃大

。該集團(tuán)以公路、市政建設(shè)為核心，同時(shí)涉足機(jī)械、新材料、建筑、園林、房產(chǎn)、電子、釀酒等多種產(chǎn)業(yè)。

    嚴(yán)介和領(lǐng)銜的中國太平洋建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展堪稱中國民營企業(yè)發(fā)展的奇跡。

    2001年以來，太平洋建設(shè)集團(tuán)先后成功并購二十七家國有企業(yè)，整合了四十億原國有不良資產(chǎn)，在江蘇再次掀起了一次巨大的沖擊波。

    “太平洋建設(shè)”的發(fā)展是一個(gè)“謎”，太平洋建設(shè)集團(tuán)董事會(huì)主席嚴(yán)介和在人們眼里更是個(gè)謎。

    “三千三萬”贏得發(fā)展機(jī)遇

    嚴(yán)介和稱，一個(gè)企業(yè)家必須吃盡千辛萬苦、承受千委萬屈，經(jīng)歷千風(fēng)萬險(xiǎn)，從而練就扎實(shí)的理論文化功底、過硬的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)、對(duì)突發(fā)事件的從容應(yīng)對(duì)、對(duì)企業(yè)的機(jī)遇與危機(jī)高度敏感和警覺的能力，最終才能創(chuàng)造出人生的種種機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自己的理想。

    十八年前，在江蘇淮安，還是高中語文老師的嚴(yán)介和，就已經(jīng)顯露出了不安分。他通過公開招標(biāo)租賃了三個(gè)瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，由一名兩袖清風(fēng)的書生成為一名鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家。一年時(shí)間，企業(yè)扭虧為盈，三年資產(chǎn)總額翻了幾十倍。

    小試初勝，嚴(yán)介和信心陡增。他在原先三個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)上，立即成立了淮安市引江建筑公司。

    敢于吃虧是嚴(yán)介和的一個(gè)重要特點(diǎn)。南京繞城公路建設(shè)項(xiàng)目是嚴(yán)介和自己創(chuàng)造出的打開“省門”的機(jī)遇。項(xiàng)目到嚴(yán)介和手中已經(jīng)是第五包了，嚴(yán)介和十一次跑南京，找項(xiàng)目，最終揀了這樣一個(gè)“雞肋”工程——不足三十萬元人民幣的一個(gè)配套涵洞工程。

    這是一個(gè)注定虧本的“買賣”，可嚴(yán)介和卻把它看作是一次機(jī)遇。一百四十天完成的工程量，只用了七十二天就干完。業(yè)主大吃一驚，檢測(cè)結(jié)果質(zhì)量全優(yōu)！第二年工程指揮部交給了嚴(yán)介和一千萬人民幣的工程。

    從此，嚴(yán)介和一發(fā)而不可收，業(yè)務(wù)迅速不斷擴(kuò)大。先后參與了南京新機(jī)場(chǎng)高速、京滬高速、江陰大橋、連霍高速，沂淮高速、南京地鐵等一系列國家和省市重點(diǎn)工程的建設(shè)。

    嚴(yán)介和的小公司也在1996年擴(kuò)展為“太平洋工程集團(tuán)有限公司”，裂變?yōu)樵趦?nèi)地民營企業(yè)五百強(qiáng)中名列第八位的集團(tuán)公司，為內(nèi)地唯一一家同時(shí)擁有國家公路和市政工程兩個(gè)總承包一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，2004年在手訂單、在建項(xiàng)目總量七百億元人民幣。

    以旅游的心態(tài)做企業(yè)

    嚴(yán)介和稱，以旅游的心態(tài)做企業(yè)，藝高膽大而不無知膽高，踉踉蹌蹌卻又大步流星。一切了然于胸，游刃有余，游走邊峰。

    早在1995年，“太平洋工程”就宣布五年中要在公司內(nèi)造就一百個(gè)百萬富翁，

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《嚴(yán)介和：幾何裂變 有容乃大》(http://m.dameics.com)。2000年，又進(jìn)一步提出要用五年時(shí)間造就五十個(gè)千萬富翁和一千個(gè)百萬富翁。到2003年，嚴(yán)介和稱，用五年時(shí)間，至二2008，在集團(tuán)內(nèi)塑造二十個(gè)億萬富豪、二百個(gè)千萬富翁，兩千個(gè)百萬富翁。

    嚴(yán)介和將自己的總資產(chǎn)拿出三分之一，按比市場(chǎng)更低的價(jià)格在企業(yè)內(nèi)部拍賣，并先期從自己申報(bào)的員工中挑選出二十一位高層管理人員作為未來的千萬富翁培植，每人給予少則一千萬元人民幣、多則三千萬元人民幣的資產(chǎn)，明確這些資產(chǎn)就是他們的，由他們經(jīng)營和管理，十年后歸還集團(tuán)。

    據(jù)了解，有的員工坦言，有這么寬松的環(huán)境，根本用不了十年，就一定能把集團(tuán)的錢還清。

    嚴(yán)介和認(rèn)為，以旅游的心態(tài)做企業(yè)，對(duì)企業(yè)的整個(gè)過程把握得住，該放就放，該收就收，該加速就加速，該死亡就死亡，就像旅游一樣，什么時(shí)候到達(dá)目的地，一切都了然與胸，信手拈來，頗具“閑庭信步”的適意與大氣。

    嚴(yán)介和稱，做企業(yè)既要有“異想天開”的狂熱，又要有“班門弄斧”的勇氣，更要有“實(shí)事求是”的精神。

    他對(duì)企業(yè)的具體經(jīng)營管理從不事無巨細(xì)一把抓。他讓成員企業(yè)老總“作百分之九十九的主”，而自己“只作百分之一的主”。同時(shí)加大監(jiān)事會(huì)和審計(jì)部的工作力度，確保公司“常態(tài)”運(yùn)行。

    在用人上，嚴(yán)介和也很特別。他主張“用人要疑，疑人要用；用中疑，疑中用”。對(duì)有明顯潛能的人才，因非品質(zhì)的犯錯(cuò)誤，可以不處分，而且提拔使用，迫使他不犯重復(fù)性的錯(cuò)誤，并且加倍努力，立大功，補(bǔ)小過。

    憑借獨(dú)特的企業(yè)文化魅力“笑傲江湖”

    嚴(yán)介和有個(gè)“企業(yè)‘三流’論”：一流的企業(yè)做文化、做標(biāo)準(zhǔn)；二流的企業(yè)做品牌、做資本；三流的企業(yè)做產(chǎn)品、做項(xiàng)目。

    他認(rèn)為，一個(gè)建筑物質(zhì)量的好壞，往往取決于內(nèi)在含鋼量的多少；一個(gè)企業(yè)壽命的長短，則取決于企業(yè)文化的優(yōu)劣。

    嚴(yán)介和在創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，還精心培育自己獨(dú)特的企業(yè)文化。在該集團(tuán)，不僅有“員工文化”，同時(shí)還有“老總文化”。

    “員工文化”為：勿忘在莒，守正出奇，方圓做人，萬眾歸一，不斷創(chuàng)新。

    其“老總文化”更具特色：塑造亦儒亦商的文化品格，追求卓越的心理素質(zhì)，崇尚有中國特色的倫理觀念，三百六十度全方位交朋友，絕妙生存時(shí)代的自我完善，決策一言九鼎，管理當(dāng)管則管，敢立潮頭弄大潮。

    據(jù)介紹，太平洋建設(shè)企業(yè)文化已經(jīng)自成體系。從企業(yè)形象識(shí)別到行為理念系統(tǒng)，從文化總綱到創(chuàng)業(yè)金典，直至含疑人用人論、方圓做人論、吃虧是福論、班門弄斧論、部下上帝論、成功乃失敗之母論、企業(yè)管理論、企業(yè)創(chuàng)新論、成功企業(yè)家論以及企業(yè)、人才、機(jī)遇“三流”論等十論在內(nèi)的企業(yè)哲學(xué)思想，形成了獨(dú)具個(gè)性的企業(yè)文化模式。

    來源：慧聰網(wǎng)