洞悉應征者的工作動力

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    相信所有經(jīng)理人對于新聘請的員工總是充滿著高度的期待，不僅希望他們能展現(xiàn)高效率的工作成績，熱愛這份新的工作，并愿意面對接踵而來的各項挑戰(zhàn)，

洞悉應征者的工作動力

。然而天不從人愿，往往在員工提出辭呈的時候，才恍然明白其對于所從事的工作有多么的不滿。試想為什么當初精挑細選的生力軍現(xiàn)在卻急打退鼓呢？

    籃球明星Michael Jordan在今年一月的退休記者會中表示，他退出籃壇并非體力與球技的因素，而是面對現(xiàn)有的挑戰(zhàn)，他已經(jīng)缺乏求勝的意愿。這項談話或許可為上述的問題提出解答：當員工的工作動力與目前的工作性質(zhì)或組織文化無法相互配合，便可能會導致員工的不滿，甚至選擇另覓他職。而員工一旦辭職，組織在招募、遴選、培訓所投注的金錢與時間也隨之付諸流水，相信這是所有經(jīng)理人不愿意見到的。

    大多數(shù)的選才過程，都著重于應征者是否「能」(can do)從事這項工作，但同樣重要的是了解他們對于工作性質(zhì)的喜好(即工作動力的來源)，進而明了他們是否與所應征的職位有適當?shù)呐浜?motivational fit)，「愿意」(will do)擔任這項工作，

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    Motivational Fit可以從三方面分析，包括工作的配合(Job Fit)、組織的配合(Organization Fit)與工作環(huán)境的配合(Location Fit)。身為面談者，若要進行Motivational Fit的面談，必須清楚該工作與組織所擁有的特質(zhì)與所能提供的機會；這些資料可向內(nèi)部的工作專家(work content expert)與組織專家(organization expert)搜集分析，形成該工作與組織的總覽(profile)后，針對其中顯著的特質(zhì)(significant factors)與應征者進行面談。

    另一種普遍的應用方法，是將應征者填寫工作動力問卷的結果與該工作與組織的總覽比較后，針對其中沖突(discrepancy)的部份進行面談。由于其程序較為繁復，許多大型企業(yè)已開始運用計算機系統(tǒng)輔助分析，同時搭配行為式的面談，列入選才流程的第一關。

    組織開始著重工作動力，無論對于組織本身或是員工個人皆具有正面的影響，不但降低因「錯誤的結合」而帶來的后遺癥，更能適才適用將員工的能力發(fā)揮至極大。