上周，我與以前兩位同事聊天，
IBM:長壽的藍(lán)色巨人
。他們兩人在《金融時報》的工齡加起來超過70年。他們是來出席公司的年度退休員工午餐會的。這個午餐會為退休記者們提供了一個會面機(jī)會，也為那些仍在這里工作的人提供了機(jī)會，能與早年指導(dǎo)過他們的導(dǎo)師握手致意。如今已沒多少人會在同一家公司工作這么長時間了，事實上也沒有多少家公司能生存那么久。阿里·德赫斯在他的著作《長壽公司》中表示，在1970年財富500強(qiáng)企業(yè)名單中，有1/3的企業(yè)13年后消失了，德赫斯曾是殼牌公司的管理人員�？鐕尽⒇敻�500強(qiáng)公司或其非美國同行的平均預(yù)期壽命是40到50年。
在有些人看來，這是資本主義活力的一個標(biāo)志。但德赫斯先生不同意這一觀點。他認(rèn)為存在時間較長的公司確有其過人之處。
他是對的。持續(xù)存在數(shù)十年乃至幾個世紀(jì)的企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)，與持久的婚姻、大家庭，以及穩(wěn)定的鄰里關(guān)系一致。它們傳承智慧，教導(dǎo)年輕一代如何舉止得體，加強(qiáng)社會紐帶，盡管現(xiàn)代生活許多方面有斷開社會紐帶之嫌。
這就是我們?yōu)槭裁丛搹腎BM的生存中獲取經(jīng)驗。IBM將其個人電腦業(yè)務(wù)賣給中國的聯(lián)想集團(tuán)，這是IBM持續(xù)轉(zhuǎn)型過程的一部分。1993年，當(dāng)有人找到郭士納，讓他出任IBM首席執(zhí)行官時，他估計公司有五分之一的生存機(jī)會。不管怎么說，他決定接受這份工作。在他的回憶錄《誰說大象不能跳舞？》中，他回憶道，當(dāng)時的IBM管理層相信，公司應(yīng)當(dāng)被分拆。在接掌公司首席執(zhí)行官之職后，他決定反對那樣做。
在上任后的第一次記者招待會上，郭士納曾說過一句著名的話：IBM眼下最不需要的東西就是遠(yuǎn)景。郭士納先生的主要見解則是，技術(shù)發(fā)展得越快，供應(yīng)商就越多，產(chǎn)品系列就越發(fā)會把人搞糊涂，也就會有更多公司需要有人來整合這些產(chǎn)品，
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《IBM:長壽的藍(lán)色巨人》(http://m.dameics.com)。因此郭士納先生便開始推動IBM向電腦服務(wù)和咨詢方向前進(jìn)。他沒有放棄硬件。IBM中有很多人認(rèn)為，大型計算機(jī)已經(jīng)沒有市場，公司應(yīng)當(dāng)把全部精力放到個人電腦上，IBM從一開始就沒有給予個人電腦業(yè)務(wù)足夠的重視，而允許英特爾提供個人電腦中的微處理器，并讓微軟提供操作系統(tǒng)。
在郭士納先生的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM將大部分個人電腦業(yè)務(wù)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)交給了第三方。往好的方向說，這是一段功過參半的記錄，我并不十分以此為榮，郭士納先生在他的書中寫道。上周將個人電腦業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想之舉，并未讓這個故事完全結(jié)束：聯(lián)想將使用IBM品牌5年。
這么做并非沒有風(fēng)險。正是憑借IBM品牌的力量，郭士納先生才能通過將IBM轉(zhuǎn)變成一家以技術(shù)服務(wù)為主的公司而拯救IBM。郭士納先生最大的成就是，保留公司所代表的東西，同時徹底改變公司。
德赫斯先生對長壽企業(yè)所做的研究中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)有一些共同特點。其一是他們有凝聚力，有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。第二是它們對周圍環(huán)境很敏感。隨著戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)不景氣、科技和政治變化在他們周圍潮漲潮落，它們似乎總是善于保持敏銳的觸覺，把握正在發(fā)生的事。
在德赫斯先生所說的特點中，IBM擁有第一個，但需要德赫斯先生向他們提醒第二個。作為郭士納的繼任者，塞繆爾·帕爾米薩諾在《哈佛商業(yè)評論》12月刊上說：我們在那么長時間里一直那么成功，以至于我們永遠(yuǎn)也不會從另一個角度去看。而當(dāng)市場出現(xiàn)轉(zhuǎn)變時，我們幾乎破產(chǎn)。
對于所有老牌企業(yè)來說，這都是一個教訓(xùn)。這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己面臨互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)展中國家廉價制造業(yè)或國內(nèi)更新競爭對手的威脅。它們需要想一想，自己最擅長什么，自己擁有哪些技能，他們可以把這些技能用于哪些更容易抵御競爭的新業(yè)務(wù)。
他們不僅該將這點歸功于在任員工，還要歸功于前任雇員，他們有資格回來看到自己取得的成就得到發(fā)揚，而不是被毀了。