勝任素質(zhì)的研究始于20世紀60年代后期，直到1973年，心理學家麥克利蘭在《美國心理學家》雜志上發(fā)表文章《測量勝任特征而非智力》認為，從第一手材料直接發(fā)掘的、真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征就是勝任素質(zhì)，
勝任素質(zhì)模型的運用分析
。美國心理學家斯班瑟在1993年給出了一個較完整的定義，即勝任素質(zhì)模型是指能和參照效標（優(yōu)秀的績效或合格績效）有因果關系的個體的深層次特征。這一概念包括三個方面的含義：深層次特征、因果關系和效標參考。深層次特征是指個體潛在的特征能保持相當長一段時間，并能預示個體在不同情況和工作任務中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀，淺層的知識和技能。因果關系指勝任素質(zhì)能引起或預測行為或績效，一般說來，動機、特質(zhì)、自我概念和社會角色等勝任素質(zhì)能夠預測行為反應方式，而行為反應方式又會影響工作績效，可表述為意圖-行為-結果。效標參考是指勝任素質(zhì)能夠按照某一標準，預測效標群體的工作優(yōu)劣，效標參考是勝任素質(zhì)定義中一個非常關鍵的內(nèi)容。一種勝任素質(zhì)如果不能預測有意義的差異，與參考的效標沒有明顯的因果關系，則不能稱之為勝任素質(zhì)。一個企業(yè)運用勝任素質(zhì)模型進行人力資源管理時，必須遵照以下基本程序：確定績效標準（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）；建立標準樣本（一般經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）；收集數(shù)據(jù)信息BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）；分析數(shù)據(jù)信息（訪談結果編碼、調(diào)查問卷分析）；建立勝任素質(zhì)模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）；驗證勝任素質(zhì)模型（BEI問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）。
勝任素質(zhì)模型作用
人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動態(tài)匹配關系。這也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任素質(zhì)模型的人力資源管理兩條思路。前者是人力資源管理的傳統(tǒng)路徑，到目前為止己經(jīng)形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集方法、數(shù)據(jù)處理工具、職位說明書生成等，但由于傳統(tǒng)方法過分關注工作本身，使工作分析、人員選拔、績效考核、團隊激勵等難以有機整合。而隨著人日益成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，對人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識、技能、行為、個性趨向、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績效之間的聯(lián)系的研究日益深入，基于勝任素質(zhì)模型的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關注�？梢哉f，基于勝任素質(zhì)模型的人力資源管理在很多方面都優(yōu)于基于職位分析的人力資源管理，從方法上對基于職位分析的傳統(tǒng)人力資源管理構成一定的威脅。
勝任素質(zhì)模型運用條件
組織戰(zhàn)略的指導
勝任素質(zhì)模型是在組織的使命、目標明確條件下，進行探索、設計和運用的。這就要求企業(yè)在確定某一職位的勝任素質(zhì)模型時，必須從上往下進行分解，即由“企業(yè)使命”確定“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質(zhì)”；由“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質(zhì)”確定“企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要的勝任素質(zhì)”；由“企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要的勝任素質(zhì)”確定“職位需要的勝任素質(zhì)”，將勝任素質(zhì)概念置于“人員—職位—組織”匹配的框架中。根據(jù)特定職位需要的勝任素質(zhì)，招聘、選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內(nèi)容、培訓主題、職業(yè)生涯發(fā)展等。
組織文化的包容性
市場經(jīng)濟環(huán)境快速變化，同一崗位對人的勝任素質(zhì)要求也隨之變化，即一方面構成職位勝任素質(zhì)模型的要素變化了；另一方面，構成勝任素質(zhì)模型的內(nèi)涵也將變化。比如，對某些東西過去屬于負面評價，而現(xiàn)在變成正面評價；有些東西過去非常注重，現(xiàn)在已經(jīng)是一般基礎構成，不需要特別強調(diào)。而且在企業(yè)實踐中，很多勝任素質(zhì)特征往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結合體。心理學研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯(lián)系，例如協(xié)調(diào)說服勝任素質(zhì)與誠實踏實、堅持勝任素質(zhì)和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的文化導向。如果組織文化沒有適度的包容性，勝任素質(zhì)模型就難以真正實施。
組織結構與管理方式的轉(zhuǎn)變
在人才主權時代，尊重知識型員工的個性、對員工進行適當授權、采取自我管理式團隊的組織結構、使組織成為學習型組織、形成創(chuàng)新授權機制是勝任素質(zhì)模型充分發(fā)揮作用的前提。高績效的團隊發(fā)展強調(diào)使群體目標與成員責任匹配，強化團隊目標導向行為，增強群體的凝聚力，提高工作績效。因此要求組織結構由金字塔的命令傳遞模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊的自主管理模式。
組織高層領導的支持
從理想的角度來說，高層領導的支持應該能讓大家有目共睹，比如，他們也把勝任素質(zhì)管理的反饋工具用在他們自已和他們的直接下屬身上，在他們的管理風格上采用新的、核心的行為，擁護推廣勝任素質(zhì)管理計劃的活動等。如果沒有高層領導的參與支持，勝任素質(zhì)模型推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果，
管理資料
《勝任素質(zhì)模型的運用分析》(http://m.dameics.com)。高素質(zhì)人力資源管理人員的實施
勝任素質(zhì)模型的開發(fā)應用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實施、人力資源管理等基礎理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務與技術特征具有深入的了解，并對心理學尤其是心理測量等學科有效掌握。
勝任素質(zhì)模型應用
到的行為事件訪談（BEI）、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴于操者本身的勝任素質(zhì)與經(jīng)驗，技術門檻較高。
組織薪酬體系的重新設計
在勝任素質(zhì)模型導向的人力資源管理體系下，團隊的成員彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協(xié)作，共同對團隊績效負責。“無邊界工作”、“無邊界組織”
成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規(guī)范崗位任務和職責，轉(zhuǎn)變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質(zhì)、任務以及任職者的勝任素質(zhì)和技術。相應地，要求薪酬體系也轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣偃嗡刭|(zhì)為基礎的“寬帶薪酬”，具有不同勝任素質(zhì)的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，勝任素質(zhì)結構較為穩(wěn)定的員工應以固定報酬為主;對于從事非結構化工作，勝任素質(zhì)結構不穩(wěn)定，潛在勝任素質(zhì)較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其勝任素質(zhì)發(fā)揮情況聯(lián)系起來。 [next]組織培訓和職業(yè)指導的配合
在人員培訓與發(fā)展方面，根據(jù)各崗位的勝任素質(zhì)特征要求建立了不同層次和不同部門的培訓大綱，并依此細化為具體崗位的培訓專題和內(nèi)容，提高培訓的針對性。同時，要建立崗位發(fā)展路線和人員職業(yè)發(fā)展計劃。所謂崗位發(fā)展路線是指預先為員工發(fā)展鋪設通道;而人員發(fā)展路線是基于崗位發(fā)展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗位的勝任素質(zhì)特征要求的差異，根據(jù)勝任素質(zhì)要求的差異設置相應的培訓課程、配備績效指標。
時間和資源要求
素質(zhì)模型的建立是企業(yè)的一項“基礎工程”，而一項基礎工程的建設往往需要付出較大的代價。因此，建立組織勝任素質(zhì)模型要花費大量的時間和不菲的資源，對此組織高層必須對此有充分的心理準備。為保證勝任素質(zhì)模型建設工作按科學的方法操作，要對訪談人員、編碼人員和數(shù)據(jù)分析人員進行專業(yè)訓練；為保證形成可靠的、有效的評估，必須要進行大量的評估資料搜集；為保證模型和評估緊跟形勢需要，要經(jīng)常性地對勝任素質(zhì)模型進行檢查、修正。為保證勝任素質(zhì)模型深入人心，需要對組織人員進行思想觀念與技能培訓。所有這些都需要時間和財力支持。
適當樣本量的要求
適當樣本量是建立勝任素質(zhì)模型的必須條件。中小企業(yè)不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。在相對比較大的中小企業(yè)中，干部、經(jīng)理也只有一二十人，對建立模型樣本量是不夠的。所以中小企業(yè)建立勝任素質(zhì)模型在方法技術上可以借鑒咨詢公司的數(shù)據(jù)庫，或向外圍專家請教。而大企業(yè)比較有條件，但也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立核心部門的Competency模型。
參照效標的選擇
參照效標也是影響勝任素質(zhì)模型建立的重要因素。對于有些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區(qū)分出來，參照效標容易獲取，準確性也較高。而對另一些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很難準確地區(qū)分和衡量，參照效標獲取困難，選擇出來的標竿崗位的“標竿”不能有效“測量”企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力程度，達不到理想效果。
勝任素質(zhì)模型運用障礙
勝任素質(zhì)模型工具有待進一步完善
任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作驗的積累，這一點勝任素質(zhì)模型方法還比較欠缺。勝任素質(zhì)模型被引入中國才幾年時間，工具本身還有待于理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。
勝任素質(zhì)模型的文化適應性
中國是一個具有高度不確定性規(guī)避傾向的高情景依賴特征的國度，一個推崇群體主義的國度，職位人對職業(yè)風險有著強烈的厭惡情緒。當勝任素質(zhì)模型所要求的寬帶薪酬與追究穩(wěn)定、講究人和、避免保守的職業(yè)價值觀沖突時，其實施成本和效果就會大打折扣。另外中國組織文化的高權利距離特征又妨礙授權賦能的團隊建立和勝任素質(zhì)的評估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發(fā)揮和提高。
實施成本與效益對比
前面分析了勝任素質(zhì)模型要取得良好效果，必須諸多條件的協(xié)同配合，組織要整合參照效標、企業(yè)文化、薪酬體系、激勵機制、培訓系統(tǒng)等，要對訪談人員、編碼人員、數(shù)據(jù)分析人員進行專業(yè)訓練、要對組織成員進行相關培訓，這些都需要大量費用，因此組織在建立勝任素質(zhì)模型前，必須綜合考慮實施成本和所帶來的效益。
參與人員的知識與技能問題
目前大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒能掌握勝任素質(zhì)模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓也難以達到要求。這便成了勝任素質(zhì)模型在我國企業(yè)無法普遍建立的直接原因。
勝任素質(zhì)模型在理論上具有相當?shù)膬?yōu)越性，在西方國家企業(yè)的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員素質(zhì)以及基礎管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無法在我國大多數(shù)企業(yè)真正運行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統(tǒng)人力資源管理體系。