2000年，總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ING金融集團收購了ReliaStar和Aetna金融服務公司，以拓展其在美洲市場的業(yè)務，

IT戰(zhàn)略規(guī)劃案例 (1)

。隨后，ING便著手整合3家公司，目的是從一個被產品所分隔的組織，轉化為整合的、靈活的金融服務機構。

    這個整合為ING的IT部門帶來了巨大的挑戰(zhàn)�，F有的32個不同的平臺支持不同的業(yè)務，將這些平臺整合到一起絕非輕而易舉的事。同時，原有的基于產品和地域的IT模型卻制約著業(yè)務的轉型。

    ING認為，將32個平臺進行完全合并將導致過高的成本。因此，ING規(guī)劃開發(fā)了一個創(chuàng)新的IT架構，將所有的平臺一致地連接在一起，即用一個良好的、開放的外層架構圍繞所有32個原有系統(tǒng)。

    實質上，ING的適應性IT架構保持原有的平臺和系統(tǒng)的運作，同時用一個圍繞在外層的架構將這些平臺進行連接。這同時也使ING能夠從不同的平臺中獲取一致的信息。比如，因為用戶通過外層架構而不是單個數據庫獲取信息，信息通過標準的格式進行傳遞，即使這些信息來源于不同的平臺。這使銀行能夠更好地服務于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開展業(yè)務。

    按照規(guī)劃，ING正逐步將眾多平臺的功能進行轉移，這意味著能夠采用一個革命性的方式對原有平臺進行整合，

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《IT戰(zhàn)略規(guī)劃案例 (1)》(http://m.dameics.com)。最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺，實現逐步集中，最后保留5-10個平臺。

    更重要的是，這種創(chuàng)新的架構使ING得以快速響應新的業(yè)務機會。以新產品開發(fā)為例，ING能夠通過對外層架構進行改變將新產品融入其中，而不需要對眾多不同的系統(tǒng)進行改變，這大大縮減了新產品上市的時間。

    在實施這些技術變革的同時，也對IT組織進行了相應調整。每條業(yè)務線都有相應的IT經理參與跨功能市場團隊，他們的薪酬也與業(yè)務業(yè)績部分相關。這種組織結構加速了決策，也促進了IT部門和業(yè)務部門的良好協(xié)作。

    德意志銀行：流程重組，整合IT和運營平臺

    在當今金融服務行業(yè)，銀行必須面對不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業(yè)務收入，也要控制因為提供更全面的服務而帶來的成本增長。為了應對這些因素，總部位于德國法蘭克福的德意志銀行開始聚焦于核心能力，剝離非核心業(yè)務，并通過外部合作提升效率和降低成本。

    為了支持這種方式，德意志銀行開始探索除獨特競爭優(yōu)勢核心流程外的業(yè)務外包。可能成為外包目標的流程分為三個層次：

    實用流程：包括市場數據傳遞，語音/數據中心等IT基礎設施，網絡和計算機服務等。這些流程外包后的服務成本通常基于使用量計算，這使德意志銀行各業(yè)務單元都能根據預算和市場容量靈活使用外包服務。