當了16年父親和10年微軟中國研發(fā)領導的張宏江發(fā)現(xiàn)，兩個毛頭小子讓他認識了自己，也學會了如何幫助別人認識自己，

微軟中國張宏江：當個好爸爸才能做個好領導

    作為一名父親，你是否曾自問：我是一個好爸爸嗎？

    孩子獨立邁出第一步、學會說第一句話、第一次生病進醫(yī)院、第一次打架(或被打)、第一次遠行……這些時刻到來時，你在他(她)身旁嗎？

    在家里當個好爸爸很難，在公司當個好領導同樣很難。

    來自美國等不同國家和地區(qū)的四份調(diào)查報告顯示同一結(jié)論——養(yǎng)兒育女有助提升領導能力！

    記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，那些愿意把自己的時間向孩子開放的父親，自己也能獲得更多的成長。

    成長中的孩子，往往是老爸們的管理學“老師”：做一位稱職的領導，和做一名稱職的父親一樣，需要同樣多的智慧、包容和責任。

    領導從家庭開始，當個好爸爸才能做個好領導

    25歲出國，游學工作十五載，學成歸國參與創(chuàng)建微軟亞洲研究院，5年后又創(chuàng)建微軟工程院，并成為微軟中國研發(fā)集團首席技術(shù)官，成為數(shù)千人團隊的管理者之一。張宏江的經(jīng)歷，或者說成就，稱得上非同一般。然而，張宏江至今清楚地記得大兒子12歲時對他說的一句話，改變了他對很多事情的看法。

    4年前，大兒子剛剛進入北京某國際學校就讀，“他那時發(fā)育較晚，身材又瘦又小，乳牙還沒換完，”張宏江回憶道，嘴角掛著微笑，“可想而知，他當時在學校不會太受歡迎，甚至還被同學叫做‘書呆子’。”

    一天，大兒子吃晚飯時突然對爸爸說：“那些以為將來能靠體育吃飯的人，他們徹底想錯了，能成為體育明星的人，幾百萬人中只有一個。而學會基本技能，就可以找到好工作，工程師什么時候都能活得很好。”

    老爸張宏江聽了之后，半天說不出話，時至今日，當他回憶起當時的情形，仍然感慨萬分，甚至聲音中有一絲不易察覺的哽咽。在為兒子能說出這樣的話感到欣慰的同時，張宏江更是驚訝地意識到一個“常識”：年輕人不可小覷，他們不會簡單沿著你的思路去服從去執(zhí)行！進而，張宏江意識到，無論是作為一個父親，還是作為一名領導，所能做的，只是幫助孩子和團隊成員認識他們自己，包括認清自己的長處和短處。

    幫助下屬認識自己，包括長處和短處

    在張宏江掌管的微軟工程院，每年都會從全國頂級高校招募一大批最優(yōu)秀的人才，然而，這并非意味著他們是完美的。工程院的工作主要是開發(fā)產(chǎn)品、銜接研究與市場，所有的項目都很關鍵，并且是個系統(tǒng)工程，張宏江必須保證“把對的人放到對的地方”。

    目前在張宏江“手下”，基礎的核心人才有三類：測試工程師、開發(fā)工程師和項目經(jīng)理，三種崗位對人才的要求各不相同，各有所長。再往上是總監(jiān)級別的經(jīng)理，對他們的要求就不僅僅是技術(shù)層面的，必須有較強的綜合能力，并且需要有較高的市場敏感度。無論是從測試、開發(fā)還是項目管理出來的人才，要再往上發(fā)展都必須在管理能力上有一個跨越。有的人往技術(shù)方面發(fā)展，本可以取得更高的成就，甚至成為權(quán)威，但卻常常受外部的影響，希望成為跨領域的管理者。

    “問題是，讓員工接受這一點常常是很難的工作。”張宏江說，“每個人都有愿望要突破自我，但其實人這一輩子，有很多愿望是要被迫放棄的。”如果以功利為出發(fā)點，即便努力達到了夢想中的地位，但其實能力存在差距，結(jié)局會很不開心，

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    不過，讓張宏江自豪的是，孩子們對自己的長項和弱項有著很清醒的認識。正是因為他們很單純，不會帶有太多功利色彩，所以在作出判斷和選擇時更能接近正確和真理。

    即便是在最苛刻的父母眼中，孩子也是“完美”的。張宏江也不例外。和別人談起兩個兒子時，他的眼睛里總會放出異常的光芒，在這時，他不再是微軟工程院院長，而是兩個男孩的父親。

    最近大兒子已開始準備申請美國的大學。張宏江就拿出工程師鉆研課題的“狠勁”，把美國大學的申請制度、各所大學的優(yōu)劣研究了個遍。他笑稱幫兒子研究完這一套系統(tǒng)之后，自己都可以去開咨詢公司了。在談到美國的大學時，張宏江提及最多的是哈佛大學，他甚至笑稱，自己算不上“好爸爸”，因為“孩子又沒進哈佛”。然而，他又正色道：“我的目的不是幫他申請哈佛，而是幫助他了解這些制度，最重要的是在這個過程中幫助他了解自己。”

    真誠溝通，包括幫助學會放棄

    不過，認識自己，并把看到的結(jié)果，尤其是自己的不足之處大聲說出來，并不是一件容易的事情。可以想像，12歲的大兒子在對他父親說出那番話之前，經(jīng)歷了怎樣的掙扎。幸而孩子往往單純而直接，所以有時自己“知難而退”了，而公司里的大人們，由于多了一層“面子”的顧忌，在面對挫折時往往更加痛苦。

    微軟有一套管理工具，被稱之為“差距分析”(Gap Analysis)，專門用于評估那些有志進階的高級經(jīng)理的弱點——工具很先進，但并不能減輕經(jīng)理們的痛苦。事實上，這既是一種幫助，但也相當于一次“煉獄”。

    “差距分析”操作的方式，是由人力資源部主導，對這名高級經(jīng)理開展全方位評估——方式有些類似于360度評估，但問題數(shù)量減少，而且所有問題會針對其弱點進行。例如，某評估對象的演講技能較差，就會通過評估分析出，他(她)到底是語言不過關，還是不善于和聽眾溝通等原因。

    歷時一個月的評估結(jié)束時，最艱難的時刻到來了——張宏江必須當面告訴這些雄心勃勃的高級經(jīng)理們，你有如下缺點，和你夢想中的進階崗位有著如下的差距。

    “他們通常的第一反應是非常失望，畢竟是同一代人中的佼佼者。他們有時可能會對評估結(jié)果感到意外，甚至有抵觸心態(tài)，拒絕接受評估結(jié)果。尤其是他們的事業(yè)到今天為止發(fā)展非常順利，你很難告訴他‘你遇到了天花板’。”

    接下來，張宏江和其他管理人員一起與這些沮喪的經(jīng)理們反復溝通。最后制定出一個切實可行的發(fā)展計劃。

    在這個快速發(fā)展的社會里，那些在事業(yè)的道路上奮力前行的人，滿懷抱負，總是對自己不滿意，其實可以停下來想想：我能走到今天相當不易，我其實已經(jīng)很成功了。

    張宏江對于自己成就的認識同樣來源于他的孩子。4年前，他曾和朋友談起：看來我兒子將來最多也只能做到我這個程度，工程師的料。對方回答道：你兒子如果能做到你的程度，就是很成功的。

    “這句話提醒我，自己其實還不錯。在進步和能力之間，我們需要找到一個平衡點。”張宏江笑道，“當然，作為一名領導，我更愿意看到部下滿懷動力往上走，但一定要把自己的差距彌補，而不是以結(jié)果為目標。”

    在經(jīng)過數(shù)小時，甚至數(shù)天的溝通之后，張宏江會幫助“受到打擊”的經(jīng)理們認識到：這是事實，我必須接受。再下一步，更為重要的是和他們一起制定發(fā)展計劃，通過參加相應的培訓，或者追隨導師學習，最終填補差距。“這其實是挺‘無情’的一件事情。”張宏江說。然而，公司和家里的不同，就在于這是一個理性戰(zhàn)勝情感的場所。

    既不能做簡單比較，也不能無情地告訴他：對方比你強，只能對他說，揚長避短。

    張宏江坦言，孩子小的時候，看到自己的孩子如果在某一點上不如別人的孩子，心里馬上會有沮喪的感覺，現(xiàn)在沒有了。因為做了16年的父親之后，尤其是有了兩個性格和特長很不一樣的男孩以后，他越來越能做到“接受孩子是他們本身，愛他們原來的樣子”。