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連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式探討論文
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，為鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，連鎖零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)突破傳統(tǒng)的、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，轉(zhuǎn)而建立起依靠供應(yīng)鏈系統(tǒng)來(lái)鞏固供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式。對(duì)連鎖零售企業(yè)的供應(yīng)鏈條進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析可發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商是連鎖零售企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理的起點(diǎn)，市場(chǎng)客戶(hù)則是連鎖零售企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理的終點(diǎn)。優(yōu)化供應(yīng)鏈發(fā)展模式要求連鎖零售企業(yè)科學(xué)對(duì)接上游生產(chǎn)端并優(yōu)化對(duì)接下游流通端，以?xún)?yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的方式來(lái)提升其供應(yīng)鏈功能作用，確保連鎖零售企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)高效的發(fā)展軌道。
一、連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式問(wèn)題剖析
（一）連鎖零售企業(yè)的生產(chǎn)端對(duì)接問(wèn)題剖析
信息不對(duì)稱(chēng)性阻礙供應(yīng)鏈成員企業(yè)間協(xié)同運(yùn)作效率。供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的信息系統(tǒng)運(yùn)行有效性是決定供應(yīng)鏈系統(tǒng)成員企業(yè)間協(xié)同運(yùn)作效能的關(guān)鍵。阻礙連鎖零售企業(yè)與上游供應(yīng)鏈企業(yè)之間的業(yè)務(wù)對(duì)接效能的主要障礙是連鎖零售企業(yè)無(wú)法將其所獲取的終端零售市場(chǎng)需求信息及時(shí)有效地反饋給上游生產(chǎn)企業(yè)。這令上游生產(chǎn)企業(yè)無(wú)法根據(jù)下游市場(chǎng)信息的變動(dòng)趨勢(shì)來(lái)及時(shí)調(diào)整其生產(chǎn)線(xiàn)排程，從而擴(kuò)大了上游生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)量與下游零售企業(yè)及終端市場(chǎng)的需求量之間的偏差。上游供應(yīng)商企業(yè)并非對(duì)下游零售商所提供的終端市場(chǎng)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單接收，它會(huì)根據(jù)本企業(yè)利益來(lái)分析終端市場(chǎng)的需求內(nèi)容并對(duì)其變動(dòng)趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。供應(yīng)商企業(yè)會(huì)根據(jù)其預(yù)測(cè)結(jié)果來(lái)制定生產(chǎn)排程計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)終端市場(chǎng)需求的非均衡波動(dòng)。但由于供應(yīng)商對(duì)終端市場(chǎng)的預(yù)測(cè)是基于其歷史銷(xiāo)售和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)所做出的，在外部營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境變異和市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的影響下，供應(yīng)商在修正銷(xiāo)售端需求預(yù)測(cè)方面存在偏差，由此導(dǎo)致的訂貨批量決策失誤和庫(kù)存責(zé)任失衡問(wèn)題，使得供應(yīng)商在生產(chǎn)、供應(yīng)、庫(kù)存管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的決策偏離真實(shí)值的幅度增大。
（二）連鎖零售企業(yè)的流通端對(duì)接問(wèn)題剖析
自營(yíng)化配送體系抬高連鎖零售企業(yè)配送成本。雖然連鎖零售企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較大，但出于方便購(gòu)物的目的，連鎖零售企業(yè)的多數(shù)門(mén)店的運(yùn)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較小，其單次配送規(guī)模及單品配送量相對(duì)較小，多頻次小批量配送需求給連鎖零售企業(yè)帶來(lái)較高的配送成本負(fù)擔(dān)。導(dǎo)致這一問(wèn)題的原因在于連鎖零售企業(yè)既有自營(yíng)化配送模式的局限性，連鎖零售企業(yè)的配送中心只對(duì)內(nèi)提供配送服務(wù)，這為其配送中心埋下了產(chǎn)能供需失衡的隱患。由于連鎖零售企業(yè)的配送系統(tǒng)在每一個(gè)工作時(shí)段的生產(chǎn)能力都具有恒定值，而連鎖零售商企業(yè)的門(mén)店配貨需求卻隨著市場(chǎng)需求而變化，其需求值具有隨機(jī)波動(dòng)性，由此導(dǎo)致二者失衡風(fēng)險(xiǎn)。再者，連鎖零售企業(yè)的自營(yíng)化配送體系缺乏足額的專(zhuān)業(yè)化設(shè)施投資能力。在多數(shù)連鎖零售企業(yè)的自營(yíng)化配送體系中，多數(shù)配送業(yè)務(wù)工作主要依賴(lài)于人力來(lái)完成，諸如裝卸、搬運(yùn)等工作是以人力為主叉車(chē)為輔，其店內(nèi)訂單貨物的分揀工作亦是以手工為主，相應(yīng)的冷鏈配送設(shè)備更是稀缺。這種操作模式拉長(zhǎng)了連鎖零售企業(yè)的供貨時(shí)間并嚴(yán)重降低其配貨系統(tǒng)運(yùn)作效率。這是由于連鎖零售企業(yè)的專(zhuān)業(yè)流通設(shè)備雖是必需品但卻使用效率較低，為節(jié)省流通成本的目的，連鎖零售企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)化設(shè)施與設(shè)備投資的意愿。
（三）連鎖零售企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題剖析
運(yùn)營(yíng)成本高企影響連鎖零售企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)次貸危機(jī)誘發(fā)全球性經(jīng)濟(jì)衰退，進(jìn)而導(dǎo)致我國(guó)的生產(chǎn)性實(shí)體企業(yè)的產(chǎn)品滯銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效下滑問(wèn)題。多數(shù)實(shí)體企業(yè)通過(guò)變賣(mài)資產(chǎn)并轉(zhuǎn)而投資房地產(chǎn)市場(chǎng)的方式來(lái)確保自有資金的保值增值，由此抬高了包括商業(yè)地產(chǎn)的房地產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)格。當(dāng)前多數(shù)連鎖零售企業(yè)的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在城鎮(zhèn)地區(qū)的繁華商業(yè)區(qū)或人口密度高的居民區(qū)，此種商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局方案雖然為消費(fèi)者提供更多購(gòu)物便利，但也同時(shí)抬高了連鎖零售企業(yè)門(mén)店的租金水平。高企的門(mén)店租金率對(duì)于毛利率水平持續(xù)走低的連鎖零售企業(yè)而言是難以承受的負(fù)擔(dān)。從供應(yīng)端分析，由于連鎖零售企業(yè)的配送系統(tǒng)建設(shè)相對(duì)滯后，這制約了連鎖零售企業(yè)通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一配送政策來(lái)降低采購(gòu)成本的努力效果的實(shí)現(xiàn)。多數(shù)連鎖零售企業(yè)通過(guò)制定較高進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的方式來(lái)彌補(bǔ)其運(yùn)作成本與收益缺口，但部分連鎖零售企業(yè)制定的較高的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)超過(guò)了上游供貨商的承擔(dān)水平，激化了連鎖零售企業(yè)與供貨商之間的緊張關(guān)系，降低了上游供貨商與下游零售商的合作意愿。
二、供應(yīng)鏈視域下連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展路徑探討
（一）優(yōu)化連鎖零售企業(yè)的供應(yīng)端對(duì)接效能
其一，連鎖零售企業(yè)應(yīng)建立“廠商”與“超市”供應(yīng)鏈對(duì)接模式。考慮到連鎖超市所面對(duì)的零售市場(chǎng)是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)機(jī)制作用下連鎖超市市場(chǎng)價(jià)格并不能由連鎖超市來(lái)控制。為此，連鎖超市需要通過(guò)強(qiáng)化對(duì)上游供應(yīng)商的管理的方式來(lái)有效控制住其商品采購(gòu)價(jià)格，以有效加大其產(chǎn)品的進(jìn)貨成本與銷(xiāo)售價(jià)格之間的利差。為此，連鎖超市應(yīng)當(dāng)以供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理為平臺(tái)來(lái)強(qiáng)化“廠商”與“超市”對(duì)接能力。考慮到連鎖零售企業(yè)的采購(gòu)規(guī)模較為龐大，與小型產(chǎn)品供應(yīng)商之間的小額頻繁交易將會(huì)抬高連鎖零售企業(yè)的訂貨成本。為此，連鎖零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與核心供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系水平，建立起“廠商”與“超市”無(wú)縫對(duì)接的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。其二，連鎖零售企業(yè)可采取“訂單驅(qū)動(dòng)”模式來(lái)提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。通常而言，下游的連鎖零售企業(yè)下達(dá)的訂單的訂貨提前期越短，其訂量精準(zhǔn)度越高。故此，為有效化解供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的長(zhǎng)鞭效應(yīng)所帶來(lái)的銷(xiāo)售損失和庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}，上游供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)下游零售企業(yè)壓縮其訂貨提前期。但訂貨提前期的縮短將對(duì)上游供應(yīng)商企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)的快速響應(yīng)能力提出更高要求，要求供應(yīng)商企業(yè)可以通過(guò)連鎖零售企業(yè)的信息系統(tǒng)及時(shí)獲取終端市場(chǎng)的銷(xiāo)售信息和物流強(qiáng)度變動(dòng)趨勢(shì)。上游供應(yīng)商企業(yè)可以據(jù)此來(lái)及時(shí)制定相應(yīng)的生產(chǎn)排程計(jì)劃，以及時(shí)響應(yīng)終端市場(chǎng)的訂單需求。再者，雖然連鎖零售企業(yè)的終端市場(chǎng)的銷(xiāo)售總量較高，但其單品銷(xiāo)售量通常較小，這決定了連鎖零售企業(yè)下達(dá)給供應(yīng)商企業(yè)的訂單表現(xiàn)為單品訂單規(guī)模較小且訂單數(shù)量較多的特點(diǎn)。這一訂單特點(diǎn)反饋到供應(yīng)商的生產(chǎn)及物流領(lǐng)域上，則呈現(xiàn)為高頻次和小數(shù)量的生產(chǎn)排程特點(diǎn)。這要求連鎖零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇那些具有較強(qiáng)的柔性化生產(chǎn)能力的上游生產(chǎn)企業(yè)來(lái)作為其合格供應(yīng)商，以有效滿(mǎn)足連鎖零售企業(yè)對(duì)其訂單執(zhí)行的高及時(shí)率的要求。
（二）創(chuàng)新連鎖零售企業(yè)的流通端對(duì)接模式
其一，連鎖零售企業(yè)可采取協(xié)同配送經(jīng)營(yíng)模式來(lái)降低配送成本。針對(duì)連鎖零售企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較大與門(mén)店運(yùn)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較小的矛盾，以及由此帶來(lái)的單次配送和單品配送規(guī)模相對(duì)較小及相應(yīng)的配送成本較高的矛盾，連鎖零售企業(yè)可以采取建立協(xié)同配送系統(tǒng)的方式來(lái)分擔(dān)其高配送成本。針對(duì)連鎖型企業(yè)的特點(diǎn)，連鎖零售企業(yè)可采取以貨主為主體的協(xié)同配送模式。這要求連鎖零售企業(yè)通過(guò)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方企業(yè)合資成立新公司的方式來(lái)建構(gòu)起協(xié)同配送公共平臺(tái)，依托該平臺(tái)企業(yè)來(lái)將那些有配送需求的上游生產(chǎn)廠商、中游批發(fā)商和下游零售商的訂單整合到統(tǒng)一的配送平臺(tái)上。連鎖零售企業(yè)要求本企業(yè)的各門(mén)店及業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方企業(yè)在每天中午十二點(diǎn)整和晚十點(diǎn)整將各自的配送需求發(fā)動(dòng)到協(xié)同配送公共平臺(tái)上進(jìn)行門(mén)店要貨集單，并依據(jù)訂單數(shù)量及品類(lèi)對(duì)該批訂單進(jìn)行分揀處理。協(xié)同配送公共平臺(tái)控制者在整理訂單中的各項(xiàng)信息的基礎(chǔ)上來(lái)制定配送方案，以此為依據(jù)來(lái)調(diào)度運(yùn)輸工具并安排運(yùn)輸線(xiàn)路。考慮到不同運(yùn)輸工具配載的商品品類(lèi)及配送目標(biāo)客戶(hù)的差異性，配送中心可以采取將不同目標(biāo)客戶(hù)的貨物進(jìn)行分線(xiàn)路混載的統(tǒng)一配送方式來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定配送方案。其二，連鎖零售企業(yè)采購(gòu)第三方配送機(jī)構(gòu)服務(wù)�？紤]到連鎖零售企業(yè)的部分配送業(yè)務(wù)需要專(zhuān)業(yè)化的配送設(shè)施與設(shè)備支持，為滿(mǎn)足諸如生鮮農(nóng)產(chǎn)品等特殊貨物的即時(shí)化配送需求，連鎖零售企業(yè)可以外購(gòu)第三方物流企業(yè)的配送服務(wù)。連鎖零售企業(yè)可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將其門(mén)店的銷(xiāo)售信息與第三方物流企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)接，以跨企業(yè)的作業(yè)流程重組的方式來(lái)提升連鎖零售企業(yè)響應(yīng)終端市場(chǎng)需求變動(dòng)的能力。第三方物流企業(yè)根據(jù)連鎖零售企業(yè)反饋的銷(xiāo)售信息來(lái)挖掘出其店面配送需求信息，并運(yùn)用其專(zhuān)業(yè)配送網(wǎng)絡(luò)來(lái)將供應(yīng)商貨物高效地配送給連鎖零售企業(yè)。采取外包給第三方物流模式的連鎖零售企業(yè)可以節(jié)省自設(shè)倉(cāng)庫(kù)與配送中心的成本，亦減少其在購(gòu)置專(zhuān)業(yè)配送設(shè)施與設(shè)備領(lǐng)域上的投資。這是由于第三方物流配送機(jī)構(gòu)可以通過(guò)整合各客戶(hù)企業(yè)的配送需求，來(lái)實(shí)現(xiàn)標(biāo)的物的集成化、一體化高效配送。為提高服務(wù)連鎖零售企業(yè)的配送質(zhì)量，連鎖零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合第三方物流企業(yè)來(lái)實(shí)施物流基礎(chǔ)模數(shù)策略，對(duì)諸如集裝箱、托盤(pán)等各類(lèi)配送工具實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化尺寸，并在超市各門(mén)店的配送流程上實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。連鎖零售企業(yè)還應(yīng)建立起流程標(biāo)準(zhǔn)文本，對(duì)企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作培訓(xùn)，不僅確保各類(lèi)物流設(shè)備的統(tǒng)一，更要切實(shí)提升物流作業(yè)流程和作業(yè)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化水平。
（三）改善連鎖零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理策略
其一，以錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)培育連鎖零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。連鎖零售企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)認(rèn)知到擴(kuò)張連鎖零售企業(yè)的規(guī)模并非零售企業(yè)成功的唯一選項(xiàng)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是支持連鎖零售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。針對(duì)當(dāng)前連鎖零售行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)格局所導(dǎo)致的過(guò)度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，連鎖零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)打造有別于傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)策略要求連鎖零售企業(yè)將其非主營(yíng)業(yè)務(wù)做外包處理，并將其主要的運(yùn)營(yíng)資源集中到其主營(yíng)業(yè)務(wù)中。連鎖零售企業(yè)可以在其主營(yíng)業(yè)務(wù)中大力推動(dòng)特色化經(jīng)營(yíng)策略，以便使連鎖超市的商品與服務(wù)具有業(yè)內(nèi)獨(dú)占性。顧客必須在該連鎖超市中購(gòu)買(mǎi)特定的商品與服務(wù)，這種商品與服務(wù)便可以從排他性服務(wù)中獲取較高利潤(rùn)，進(jìn)而可保障連鎖超市能夠免受其它競(jìng)爭(zhēng)者的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略的攻擊。為達(dá)成這一目標(biāo)，連鎖超市需要深入探析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特征并據(jù)此來(lái)制定連鎖超市的差異化市場(chǎng)定位，以此來(lái)為企業(yè)構(gòu)筑以差異化服務(wù)為內(nèi)涵的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，并從中享有壟斷性利益。其二，以品牌策略來(lái)提升連鎖零售企業(yè)的收益水平。在當(dāng)前連鎖零售行業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量普遍下行的宏觀背景下，連鎖零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極以品牌化策略為切入點(diǎn)來(lái)推動(dòng)連鎖零售經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。品牌化策略要求連鎖零售企業(yè)摒棄從上游供應(yīng)商處“集貨”并簡(jiǎn)單地將貨物轉(zhuǎn)移到流通領(lǐng)域的傳統(tǒng)流通商運(yùn)營(yíng)模式，這是由于連鎖零售企業(yè)在此模式下僅能夠賺取流通環(huán)節(jié)利潤(rùn)。連鎖零售企業(yè)應(yīng)建立起以連鎖超市的自有品牌為核心的零售服務(wù)新體系，向上游企業(yè)定制記載本企業(yè)品牌標(biāo)識(shí)的商品。對(duì)連鎖零售企業(yè)而言，這種運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變意味著連鎖零售企業(yè)需要從長(zhǎng)期依賴(lài)收取通道費(fèi)的流通型盈利模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)向顧客提供增值服務(wù)的方式來(lái)獲得利潤(rùn)的服務(wù)型盈利模式。對(duì)于長(zhǎng)期依賴(lài)引進(jìn)現(xiàn)有品牌入場(chǎng)并收取入場(chǎng)費(fèi)來(lái)盈利的連鎖零售企業(yè)而言，多數(shù)企業(yè)內(nèi)部缺乏支持自有化品牌運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式，同時(shí)從銷(xiāo)售端來(lái)看，多數(shù)消費(fèi)者對(duì)連鎖零售企業(yè)的自有品牌的商品品質(zhì)仍心有憂(yōu)慮。這要求連鎖零售企業(yè)對(duì)零售環(huán)節(jié)進(jìn)行大規(guī)模前期投入，將更多營(yíng)銷(xiāo)資源投放到消費(fèi)教育活動(dòng)中以積極引導(dǎo)消費(fèi)者選擇其自有品牌來(lái)消費(fèi)，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)通過(guò)技術(shù)研發(fā)和資源整合的方式來(lái)提升連鎖零售企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)鏈的控制能力和終端消費(fèi)者市場(chǎng)的影響力，在零供雙方協(xié)同和供應(yīng)鏈整合上同步發(fā)力，將自有品牌做大做強(qiáng)。
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