平衡木上的微軟中國管理論文

　　微軟公司是許多優(yōu)秀人才向往的工作地點之一，李健就是其中的一員。2001年，他剛從上海交通大學(xué)畢業(yè)，就躊躇滿志地前往微軟全球技術(shù)中心應(yīng)聘。經(jīng)過了6輪激烈面試，一路過關(guān)斬將，他走到了最后一關(guān)-該中心當(dāng)時的總經(jīng)理唐駿面前，卻被不幸地?fù)踉诹碎T外。然而他沒有氣餒，之后又作了第二次、第三次努力，終于幸運地邁進(jìn)了微軟的大門。

　　對于自己為什么如此執(zhí)著和專情，他解釋說："這主要并不是因為微軟提供的薪水很高，而是微軟的其他各方面都令人滿意。我只是想證明自己有能力成為微軟的員工。"

　　招聘：平衡優(yōu)秀與合適

　　明確標(biāo)準(zhǔn)時隔兩年，現(xiàn)已升任微軟（中國）有限公司總裁的唐駿記憶猶新。唐駿回憶，李健在第一次遭拒后給他寫了一封信，詢問進(jìn)不了微軟的原因。在得知專業(yè)知識還不夠標(biāo)準(zhǔn)后，他尋找了各種書籍，惡補微軟的技術(shù)。接著，他又來第二次嘗試，被發(fā)現(xiàn)技術(shù)還是不夠，但卻有明顯進(jìn)步。之后，他又進(jìn)一步學(xué)習(xí)，又來了第三次，結(jié)果通過了全部考試。

　　李健后來說了一句話讓唐駿很是感動，他說："唐總你錄不錄用我，對我來說已經(jīng)并不是那么重要了。重要的是我在培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)精神，培養(yǎng)自己面對挑戰(zhàn)的能力，懂得了在逆境中應(yīng)該怎么奮進(jìn)。"

　　"我覺得這種勇于挑戰(zhàn)、堅忍不拔的毅力正是微軟所要的，所以最后我錄用了他�，F(xiàn)在他已經(jīng)被提升為經(jīng)理，成為了一名非常優(yōu)秀的員工。"唐駿說。而李健只是唐駿在微軟公司工作9年期間，曾經(jīng)招聘面試過的2000名左右員工之一，類似的例子不勝枚舉。唐駿介紹，微軟公司非常注重選擇適合自己企業(yè)文化的員工，喜歡招聘的是：非常富有創(chuàng)新精神，做事比較有激情的人；另外是有一定基礎(chǔ)，通過努力可以迅速提高、經(jīng)過熏陶容易塑造的人。準(zhǔn)確地說，微軟需要的不是最優(yōu)秀的員工，而是最適合微軟的員工。

　　微軟的人才招聘制度非常嚴(yán)格。所有應(yīng)聘的人，無論職位高低，都要經(jīng)過6到7輪面試。有人事部門的面試，也有包括同部門的，以及其他部門的同事、主管和經(jīng)理的面試，從各個方面考核應(yīng)聘人的技術(shù)水平、職業(yè)技能、聰明才智，以及團(tuán)隊合作精神。最后是總經(jīng)理面試，主要是從全局上把握應(yīng)聘人是否適合微軟公司，是否符合微軟的企業(yè)文化、理念和價值觀，是否能融入到微軟的大集體中。

　　觀察細(xì)節(jié)微軟的人事部門有一整套成熟的做法，培訓(xùn)所有管理人員的面試技巧。對于應(yīng)該問什么問題，哪些問題是不能問的，都給出非常明確具體的指導(dǎo)。其中突出強調(diào)的一點是，要確認(rèn)即使一個人再優(yōu)秀出色，你今后是否愿意和他一起工作。

　　唐駿說："這也是我一再提醒下屬面試員工時需要特別注意的，要從各個方面考核一個人的基本素質(zhì)和人品。因為如果素質(zhì)高、人品好，你一定愿意和他一起工作。盡管在這么短的時間內(nèi)不可能完全判斷出一個人的人品，但是通過一些細(xì)節(jié)還是能夠觀察出來。"

　　顯然，如果一個員工從一開始就對企業(yè)的文化和理念不認(rèn)同，那么他今后不可能對公司滿意，公司也不會對他滿意。從招聘環(huán)節(jié)開始就注意掌握平衡，是創(chuàng)造員工滿意度的前提。

　　激勵：平衡物質(zhì)與精神

　　物質(zhì)待遇為基礎(chǔ)從招聘環(huán)節(jié)基本篩選出雙向滿意的人才之后，微軟公司開始提供富有競爭力的物質(zhì)待遇，讓員工與公司共享經(jīng)濟(jì)上的利益。無論是與其他行業(yè)或是與同行業(yè)的公司相比，微軟付給員工的薪酬都是較高的，有很大的優(yōu)勢，所以即使在美國政府對其進(jìn)行訴訟期間也鮮有人主動離去。

　　最近，微軟出臺了"股票津貼"制度，取代運用了17年的"股票期權(quán)"制度，向員工發(fā)放限制性股票。微軟（中國）的員工也將與其全球各地的員工同步，領(lǐng)到他們的第一筆股票獎勵。他們表示，新的制度令他們更滿意。因為前者只是給員工在一定合理價格范圍內(nèi)認(rèn)購微軟股票的權(quán)力，如果不去認(rèn)購，1分錢也不值。而且其價值取決于員工服務(wù)微軟公司期間股票的升值。而后者則是直接送給員工股票，更看得見，摸得著。

　　微軟還通過獎金和特別獎金的方式給予員工獎勵。公司每半年會進(jìn)行一次業(yè)績考核，從銷售指標(biāo)、客戶滿意度、遵守公司規(guī)章制度等全面考核，給予相應(yīng)的獎金。碰到重大、杰出的貢獻(xiàn)則通過特別獎金的方式予以獎勵。比如員工爭取到了很重要的客戶，或在很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)贏得了客戶的信賴，為公司在客戶面前樹立了聲譽等，這時任何分支機構(gòu)都可向總部提出申請，給予員工特別獎金，而且沒有任何名額限制，完全取決于個人的表現(xiàn)。

　　在微軟全球的基礎(chǔ)之上，微軟（中國）針對中國的歷史文化，又采取了一些特別的做法。比如讓員工在納稅方面獲得更多的優(yōu)惠，提供住房津貼、交通補助、午餐補貼，在員工結(jié)婚生小孩時送賀禮，逢中國重大的傳統(tǒng)節(jié)日發(fā)禮物，到年底發(fā)紅包等。這些中國式的人情化制度，在國外是沒有的，錢雖不多，卻讓員工有實在的滿足感。

　　精神獎勵作保障在滿足物質(zhì)需求的同時，人們還需要滿足精神需求。微軟每年都會在全球的5萬名員工中評選出30到40名杰出貢獻(xiàn)獎，這個獎項面對每一個普通員工都是平等的。微軟（中國）相對于總部又增設(shè)了三個獎項：總裁獎，由唐駿本人評選；年度杰出貢獻(xiàn)獎，由整個管理團(tuán)隊選出；優(yōu)秀員工獎，由所有員工無記名投票評選，每半年評一次，每次大約評出15名。

　　唐駿說："我們增加這三個獎，是因為看到中國的員工特別在乎精神方面的獎勵，這和我們的文化直接相關(guān)。"結(jié)果令人驚訝的是，最受歡迎和最被看重的既不是總裁獎，也不是年度杰出貢獻(xiàn)獎，而是優(yōu)秀員工獎。最近他們剛剛發(fā)完一次優(yōu)秀員工獎，所有的獲獎?wù)叨技�動無比。其中既有做事很公正、很關(guān)心下屬的副總經(jīng)理，也有做出了工作成績、又很樂于無私幫助同事的一般員工。因為前兩個獎純粹看銷售業(yè)績或者其他的貢獻(xiàn)，是大家有目共睹的，事先對結(jié)果多少都有一點感覺。而后者必須要得到公司上下的一致認(rèn)可，的確很不容易，也很難預(yù)測，所以大家都將之視為至高無上的榮譽。

　　通過物質(zhì)與精神獎勵雙管齊下，平衡了付出和回報的關(guān)系，讓員工感覺到自己所得到的雙方面待遇都是公平的，達(dá)到了最起碼的滿意狀態(tài)。

　　發(fā)展：平衡現(xiàn)在與未來

　　在待遇公平之上，中國員工進(jìn)一步看重的是，在一個公司里個人的職業(yè)生涯是否有發(fā)展前途，包括在工作中是否能學(xué)到東西，是否有發(fā)展空間，是否能得到晉升機會等。

　　進(jìn)行系列培訓(xùn)，增值人力資本為了滿足員工不斷學(xué)習(xí)的需要，微軟公司總部、亞太區(qū)、中國區(qū)都分別設(shè)立了專門的培訓(xùn)機構(gòu)，同時從三個渠道提供360度的培訓(xùn)-三分之一通過內(nèi)部傳統(tǒng)培訓(xùn)，三分之一依靠在線培訓(xùn)，三分之一外請專業(yè)的培訓(xùn)公司。

　　對剛進(jìn)公司的員工，微軟全球提供了名為"MS101"的通用培訓(xùn)套餐，以全面了解公司理念、歷史文化、產(chǎn)品技術(shù)等。微軟（中國）也設(shè)立了類似的培訓(xùn)，讓新員工了解微軟在中國的發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)模式、主要的合作伙伴、中國特色的市場銷售技巧等。還把每位新員工送到美國呆上一個星期，讓他們親身感受微軟總部的文化氛圍。

　　接著做專業(yè)培訓(xùn)，對不同崗位員工進(jìn)行針對本職工作的培訓(xùn)。比如：面向銷售人員培訓(xùn)交流技巧、演講技巧、解決疑難客戶問題的方式；面向管理人員培訓(xùn)怎么管理下屬、激發(fā)團(tuán)隊等。

　　除了有規(guī)劃的培訓(xùn)外，微軟還隨時增加彈性的培訓(xùn)內(nèi)容。公司給予員工充分的主動權(quán)，對于現(xiàn)有的培訓(xùn)課程，員工可以按照本人的意愿選擇，而不需要上級批準(zhǔn)，也沒有一層層結(jié)構(gòu)的控制。員工也可以自己提出一些急需的培訓(xùn)內(nèi)容，人事部門在收集意見后，如果認(rèn)為確實對工作有直接幫助，給員工本人和公司雙方面都能帶來增值，就予以批準(zhǔn)，比如微軟（中國）員工所提出的資助周末培訓(xùn)的要求就得到了滿足。

　　另外還有公司選擇員工參加的"板凳計劃"（bench progra

　　m）培訓(xùn)。旨在建設(shè)管理梯隊，即對那些有潛力晉升的管理人員進(jìn)行候補培訓(xùn)，讓他們了解微軟管理的理念、體系和技巧等。

　　相比較而言，微軟全球在培訓(xùn)方面更偏向?qū)�業(yè)化，而微軟（中國）則注重全面性。唐駿說："因為我們的員工更缺乏的是全面的經(jīng)驗、知識、能力，并且我們希望每一個員工出去以后都能代表微軟的整體形象，所以各方面的要求都很高。比如對做人的基本規(guī)范、舉止言行做職業(yè)化培訓(xùn)，具體到面對客戶、領(lǐng)導(dǎo)怎么說話才得體，另外演講的能力也被特別強調(diào)，而在總部沒有這方面的要求。"通過全方位的培訓(xùn)，滿足了員工的學(xué)習(xí)需求，使他們的個人人力資本得到了增值。

　　提供發(fā)展空間，凸顯個人價值當(dāng)員工通過學(xué)習(xí)，能力得到全面提升之后，隨之而來的是希望將之發(fā)揮出來。微軟就提供了一個良好的發(fā)展空間，給每一位員工真正賦權(quán)，鼓勵他們創(chuàng)新。唐駿說道："人的本能都是想嘗試走得更遠(yuǎn)，如果有太多制約，被圍在固定的圈子里，他就不會往墻壁上撞。所以微軟給員工的是一片自由的天空，一個真正的舞臺。"

　　微軟（中國）公關(guān)部經(jīng)理馬濤介紹，作為經(jīng)理，自己真的擁有決策權(quán)，而不是一個空空的頭銜。上司相信她更了解傳媒，只是給她指出公司市場產(chǎn)品宣傳的大方向和整體框架，而從來不對具體的事情指手畫腳，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司與什么媒體合作等具體事情，全由她自己做主。這樣的發(fā)展空間，才讓人覺得工作有意義，個人有價值。進(jìn)而喜歡上工作，想做得更多一點。

　　微軟非常反對技術(shù)藍(lán)領(lǐng)的模式，認(rèn)為技術(shù)人員一旦變成流水線上的一員，就會變得機械，缺乏創(chuàng)新。軟件人員在其他公司也許被稱為軟件開發(fā)員（software development engineer），而在微軟被稱為軟件設(shè)計員（software design engineer），都簡稱SDE，但是有本質(zhì)的區(qū)別-微軟把所有軟件設(shè)計的權(quán)力下放到每個工程師頭上，讓他們既做設(shè)計又做實施。唐駿說："如果是你，你難道不想設(shè)計得更完美？讓實施結(jié)果更理想嗎？你不是有潛力和愿望去創(chuàng)新嗎？"

　　微軟（中國）的顧問部門就是一個明證。任何一個普通顧問一旦接手一個項目后，有關(guān)技術(shù)方面的一切都由他全權(quán)負(fù)責(zé)，在客戶面前完全代表微軟公司，有充分的決策權(quán)，包括所使用的技術(shù)平臺和產(chǎn)品，開發(fā)的方向和模式都由他來引導(dǎo)。比如負(fù)責(zé)與聯(lián)通合作CDMA1X項目的員工，就很有成就感，因為這是一個非常關(guān)鍵的平臺，影響到中國CDMA的布局以及整個通訊業(yè)的發(fā)展。

　　給予必要支持，激發(fā)個人潛能微軟不僅給予員工發(fā)展空間，在必要的時候還給予資源支持。對于這一點，唐駿是感同身受的。剛進(jìn)入微軟時，作為一個普通的SDE，他看到當(dāng)時公司的開發(fā)程序是先做英文版，然后再做其他語言的版本，這樣做的結(jié)果就使得其他版本和英文版的時間相差特別長，并且很多開發(fā)工作是重復(fù)的，即費時又費錢。于是他有了同步開發(fā)的想法，但是必須要有很多人配合才能實施，于是就向上司提出來。上司經(jīng)過考證覺得可行后，鼓勵他嘗試，并從公司層面上給予了大力支持。結(jié)果他實現(xiàn)了最初的設(shè)想，改變了微軟的開發(fā)理念和工作流程，大幅提高了商業(yè)價值。

　　"這就是我怎么從一個SDE變成了一個部門經(jīng)理。后來我又做過技術(shù)支持，創(chuàng)建了微軟全球技術(shù)中心，現(xiàn)在做微軟（中國）總裁。我對我在微軟從事的任何一份工作都很滿意。作為一個土生土長的中國人，微軟三大最重要的職位我都做過了，在整個公司里像我經(jīng)歷這么豐富的人也不多見。"

　　這樣的例子也隨時出現(xiàn)在普通員工身上，李萬軍就是其中之一。當(dāng)時，他看到公司內(nèi)部管理的報表形式不夠完善，恰好微軟推出了一項基于互聯(lián)網(wǎng)的門戶新技術(shù)。在此技術(shù)上，他為全球技術(shù)中心建立了一個站，使得管理人員在任何地方，一上網(wǎng)點擊，就能對公司所有的業(yè)績狀態(tài)一覽無遺，包括過去一天當(dāng)中給多少客戶做了服務(wù)、客戶的滿意度如何、員工的效率是多少、這一天的支出是多少等。

　　李萬軍的成功，首先是源于個人的興趣和對技術(shù)的癡迷，其次得益于公司的大力支持。在上海建立一個站，需要從公司的很多地方抓數(shù)據(jù)，需要跟總部聯(lián)系，需要和公司的內(nèi)網(wǎng)連接，需要人事部、財務(wù)部的合作。

　　"沒有我的批準(zhǔn)，沒有公司的支持，一個普通的工程師，他不可能得到這些保密數(shù)據(jù)，實施更無從談起。"唐駿說�，F(xiàn)在，微軟全球都在使用他發(fā)明的系統(tǒng)，公司內(nèi)部的管理效率大大提高了。李不僅為公司做出了貢獻(xiàn)，也為自己創(chuàng)造了價值。他23歲就成為了微軟公司里最年輕的部門經(jīng)理，現(xiàn)在已經(jīng)在總部工作，有機會得到進(jìn)一步提升。

　　微軟還針對不同崗位員工的工作性質(zhì)，和每個人不同的成長需要，采取一對一的方式，來具體規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展道路。每年員工都有兩次機會向公司提出自己未來半年中的職業(yè)發(fā)展方向，以及需要什么幫助。然后，人事部門會做出基本的職業(yè)規(guī)劃，直接經(jīng)理會和員工談具體的職業(yè)發(fā)展道路，最終將具體提供什么培訓(xùn)、發(fā)展空間和資源支持緊密結(jié)合在一起。

　　唐駿表示，在為中國員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會上，他面臨著挑戰(zhàn)，這是中國人和西方人的差別造成的。"我們這里對做管理職位感興趣的人多一些，好像只有成為經(jīng)理才充分認(rèn)可了個人的成績。而在美國就根本沒有這個問題，很多人不愿意做經(jīng)理，就愿意做純粹的軟件設(shè)計人員。但是公司所能提供的管理職位是有限的。所以很多人做得很出色，在微軟還是一個技術(shù)人員，而在其他公司也許已經(jīng)變成總監(jiān)了，他多少會有一點點不平衡。"

　　氛圍：平衡個體與集體

　　一份工作待遇再好，再有發(fā)展前途，如果周圍的環(huán)境讓人不開心，也不能令員工完全滿意。對于員工，還要考濾個人生活與工作之間的沖突，成就與壓力之間的平衡，以及個體與群體的融合。作為在中國運作的公司，還必須考慮東西方不同的文化背景。西方講究的是制度嚴(yán)格規(guī)范，中國的文化傳統(tǒng)則更注重人情，而不是條條框框。要更多地關(guān)注人，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，營造愉快的工作氛圍，才能鎖住人心。

　　關(guān)愛員工生活，營造家庭氛圍為了解決員工的一些后顧之憂，微軟（中國）專門成立了一支后勤服務(wù)隊伍，在員工工作忙碌時，幫助他們料理私人事務(wù)，甚至包括交水電費等。而公司里總是隨時準(zhǔn)備著免費的飲料、點心等食品，以供加班的員工使用。

　　馬濤說道："這樣做讓大家覺得公司真的很關(guān)心他們，在困難的時候能夠得到幫助，從而有一種安心、踏實的感覺，就像身處在一個溫暖的大家庭里一樣。"唐駿認(rèn)為："中國人和美國人有很大的區(qū)別，美國人主要是把工作當(dāng)作生存的手段，而中國人則把工作當(dāng)成生活的樂趣。所以我們要在公司里努力營造一種家庭的氛圍。"

　　唐駿承認(rèn)，在提高員工生活滿意度上，微軟也存在缺憾。即在員工工作與生活之間平衡關(guān)系上的得分較低，這導(dǎo)致在兩次評比中，微軟（中國）許多項得分都遠(yuǎn)高于翰威特的指標(biāo)，但還是屈居其他公司之后。犧牲一部分生活的空間，不可否認(rèn)對員工滿意度會造成一定程度的負(fù)面影響。唐駿說："還沒有參加評比時我就知道這是一個問題，評了以后我知道這是一個問題，下一次評還是問題。這是微軟的文化造成的，員工個個都是工作狂，很難解決。"

　　釋放工作壓力，營造輕松氛圍鑒于現(xiàn)在的員工都處于極高的工作壓力之下，許多跨國公司都積極提倡開放的企業(yè)文化和輕松的工作氛圍，這一點在微軟尤為突出。

　　軟件業(yè)的從業(yè)人員顯然處于更高的工作壓力之下。為了減輕員工技術(shù)層面上的壓力，微軟在做任何一項軟件開發(fā)的時候，每天都有一個check point，以研討會的方式在一起探討問題。為了減輕業(yè)務(wù)人員的壓力，經(jīng)理們通過one-on-one，即直接對話的方式定期與之交流，幫助減壓。

　　唐駿平時在跟員工溝通的

　　時候，經(jīng)常問的一個問題是"在工作過程當(dāng)中，你怎么才會更開心？"同時也鼓勵員工大膽說出自己的看法。他向員工承諾，任何時刻有想法，都可以來敲他的門。任何時刻給他發(fā)郵件，一定在最快的時間內(nèi)回復(fù)，并且解決問題。"壓力這種東西是無形的，如果沒有釋放的渠道，就被擴(kuò)大了。相反有了后盾，就被縮小了，不值得擔(dān)心了。"

　　讓他人變得偉大，營造集體氛圍在任何工作場所，只有大家為了一個共同目標(biāo)一起努力，才有一種積極的集體氛圍。如果各做各的，光突出個人，每個人都在搶頭功，甚至明爭暗斗，集體氛圍就會變得很消極，一個人再有工作熱情，也會被慢慢消磨掉。

　　為了創(chuàng)造大家一起努力工作的集體氛圍，微軟提出了"讓他人變得偉大"（Make Other People Great）的管理理念。即只有讓別人偉大，你才是偉大的，積極倡導(dǎo)團(tuán)隊合作精神。微軟（中國）比任何一個分公司都更強調(diào)這一點。"我讓他人變得偉大，那么誰讓我變得偉大呢？如果光成為一個奉獻(xiàn)者，而沒有得到任何東西，那么這個理念就淪為了空談。所以除了理念，還必須有相應(yīng)的機制來保障。"唐駿說。

　　優(yōu)秀員工評比就是一個很好的機制。首先，要想拿這個獎，你一定要讓他人變得偉大，即表現(xiàn)出良好的團(tuán)隊合作精神，為同事提供過無私幫助。其次，在考慮提升時，如果你在一定時間內(nèi)沒有拿過這個獎，會被大打折扣，甚至不予考慮。因為這證明你沒有得到大家的認(rèn)同，你這個人一定有某方面的問題。微軟真正將"讓他人變得偉大"的理念與個人的發(fā)展前途直接掛鉤，在機制上激勵了員工朝著這個方向努力。

　　通過以上四方面都注重平衡的系列舉措，微軟創(chuàng)造了較高的員工滿意度。對此，唐駿說他自己覺得很滿意。同時他表示，微軟進(jìn)入中國10年，在員工滿意度方面雖取得了一點成績，但還需要不斷提高完善，力求給員工帶來更大的驚喜。

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