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關(guān)于商業(yè)銀行成本管理的探討論文
銀行改革進程中，確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對總量進行控制，不斷降低經(jīng)營成本，并且已經(jīng)取得明顯的效果，但還是存在不少問題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關(guān)問題，提出具體的解決辦法。
隨著利率市場化進程不斷推進，我國全面放開了金融市場，目前同行業(yè)之間競爭越來越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競爭優(yōu)勢，只有成本降下來了，才有可能真正提升銀行成本管理水準。
目前商業(yè)銀行成本管理過程中面臨的問題
目前我國商業(yè)銀行在成本管理過程中呈現(xiàn)出很多問題，這些問題主要表現(xiàn)為：單一形式的成本管理主體，沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機關(guān)部門的成本費用，沒有明確責(zé)任成本目標(biāo);管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費用模式導(dǎo)致費用使用效率較低。
商業(yè)銀行成本管理策略
在管理商業(yè)銀行成本過程中，要以價值管理為重點，建立一種成本低、效益高的經(jīng)營模式。
1.樹立嶄新的成本管理理念，對成本管理從廣度和深度上給予充分認識。第一，在成本管理過程中，不要只追求最小化的成本費用，要在支出與收入之間進行科學(xué)化選擇，使獲取的價值最大化。由降低成本支出絕對額向統(tǒng)籌安排成本數(shù)量收入關(guān)系進行轉(zhuǎn)變，以達到增長的收入比增長的成本高的目標(biāo)，控制相對節(jié)約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個方面都有關(guān)系，也可以對全員成本管理者闡述，不單單要求個人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過程中，要對數(shù)理統(tǒng)計原理，計算機信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)代數(shù)學(xué)原理充分應(yīng)用，建立一個完善的成本模型，以便動態(tài)控制經(jīng)營管理行為。第四，在對決策執(zhí)行的過程中，對成本限額向經(jīng)營方案進行轉(zhuǎn)化，以便選取最適合的成本經(jīng)營，制定出最合理的經(jīng)營方案決策及預(yù)測機制。
2.樹立資本成本限制理念，推動以經(jīng)濟附加值為重點的考評系統(tǒng)。企業(yè)的稅后凈營運利潤減去包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機會成本后的所得。就稱為經(jīng)濟增加值。這個概念重點強調(diào)了企業(yè)經(jīng)營需要的債務(wù)與資本都是成本化的，要充分結(jié)合實際與機會成本，讓資本使用效率提高。商業(yè)通過EVA的考核，即對統(tǒng)籌收益，成本與風(fēng)險，資本等綜合考核指標(biāo)進行考核，在優(yōu)化和引領(lǐng)結(jié)構(gòu)與風(fēng)險防控的同時，迅速提升盈利和發(fā)展水平，最終實現(xiàn)價值最大化。
3.利用各部門及分產(chǎn)品進行成本考核，向各個部門分解成本效益指標(biāo)。為了改變由財務(wù)部門單一控制成本核算的情況，需要對考核方式進行細化，在部門及產(chǎn)品結(jié)算中收集成本利益，對單獨產(chǎn)品的營業(yè)利潤進行計算。根據(jù)銀行所有負債業(yè)務(wù)及全部資產(chǎn)對金融產(chǎn)品進行劃分，參考每項產(chǎn)品變動成本與收入，對產(chǎn)品營業(yè)貢獻進行計算，通過這種方式考核銀行的績效，由以機構(gòu)為重點轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T，產(chǎn)品和機構(gòu)為重點，對全面的經(jīng)營業(yè)績狀況進行多角度評價，控制風(fēng)險成本，積極引領(lǐng)經(jīng)營行為，不斷優(yōu)化和配置資源，指導(dǎo)和考核產(chǎn)品及各業(yè)務(wù)部門。
4.對經(jīng)營費用配置思路進行創(chuàng)新，使成本使用效率不斷提升。在配置營業(yè)費用方面，需要對配置導(dǎo)向進行強化，對業(yè)務(wù)發(fā)展情況給予重點支持。基礎(chǔ)費用根據(jù)標(biāo)準化差異化手段來確定;績效費用以零基預(yù)算為基礎(chǔ)，由分產(chǎn)品貢獻引領(lǐng)，把新型業(yè)務(wù)作為重中之重，不斷提高市場競爭能力，對績效費用體系進行分配，確保提高不同業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展與協(xié)調(diào)關(guān)系。
5.確定營銷業(yè)務(wù)價值與成本，提升經(jīng)營決策水平。在新型業(yè)務(wù)營銷過程中，投入了三層以上的經(jīng)營費用，在所投入的業(yè)務(wù)營銷里面，重點測算了業(yè)務(wù)營銷部門對此項目所產(chǎn)生的存款額，貸款額，收入進行粗略估算，沒有科學(xué)地核算成本投入額，尤其是對風(fēng)險成本與成本時間價值給予充分考慮。
6.認定客戶服務(wù)成本與價值，對客戶結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。認定客戶價值及服務(wù)成本時，理論基礎(chǔ)為客戶與客戶服務(wù)成本差異，評價和估算對客戶提供服務(wù)的全部成本耗費，以及為銀行創(chuàng)造的各項收益，對客戶的類別進行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實施不同的服務(wù)。根據(jù)實際狀況，對重點客戶群體進行選擇，認定有價值的客戶及服務(wù)成本。
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