HR該如何防止員工跳槽

　　工資待遇是每個(gè)工作者都非常關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題，出來(lái)打拼誰(shuí)不是為了能更好工資更高呢?在職場(chǎng)中，工資待遇就成了跳槽的根源了，或許又些人是為了能更好的發(fā)展而選擇跳槽，但是絕大多數(shù)的人還是因?yàn)楣べY待遇問(wèn)題跳槽，待遇不高跳槽略就高，那么職場(chǎng)中HR該如何應(yīng)對(duì)員工跳槽呢?

　　(1)按勞分配

　　有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過(guò)。

　　在漢高公司，員工的工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定，論功行賞。漢高認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是評(píng)價(jià)人員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報(bào)酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實(shí)行金錢鼓勵(lì)的同時(shí)，漢高公司還根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福利，如員工住宅、膳食補(bǔ)助金、圣誕節(jié)獎(jiǎng)金、信用磁卡等等。實(shí)踐充分證明，合理的薪金分配是調(diào)動(dòng)員工積極性、留住員工的關(guān)鍵。

　　(2)企業(yè)利益(利潤(rùn))要合理分割

　　世界上知名的大公司大都已實(shí)行利潤(rùn)分割，盡管它的形式(如股份制)只是為少數(shù)股東的利潤(rùn)。我國(guó)的國(guó)企到現(xiàn)在才開(kāi)始對(duì)廠長(zhǎng)、經(jīng)理們進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樘�晚的緣故，許多規(guī)模化的民營(yíng)企業(yè)接連失敗。巨人集團(tuán)老總史玉柱坦言：“巨人雖說(shuō)是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開(kāi)了公司……”�！熬奕恕钡瓜铝�，他留給我們?cè)S多啟示，其中就有一條：在利益問(wèn)題上要共享。

　　聯(lián)想集團(tuán)在一次股權(quán)改革時(shí)，將中科院送的 35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期有特殊貢獻(xiàn)的員工，20%以時(shí)間為限分配給了1984年以后較早進(jìn)入公司的員工，45%根據(jù)做出貢獻(xiàn)的大小分配給以后有特殊貢獻(xiàn)的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，更重要的是，留住了“聯(lián)想”的高水平人員。

　　人是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，合理的利益(利潤(rùn))分割可以提高他們的工作熱情和積極性。

　　(3)唯才是用

　　創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒(méi)想過(guò)讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè) 25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說(shuō)任該公司常務(wù)董事的弟弟一起退休。

　　松下幸之助起用山下俊彥也是一個(gè)很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對(duì)公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準(zhǔn)，又銳意改革。松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認(rèn)為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計(jì)門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助遺風(fēng)。在他當(dāng)總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營(yíng)狀況由原來(lái)的“守勢(shì)”經(jīng)營(yíng)迅速變?yōu)榉e極進(jìn)攻的狀態(tài)。 1983年，松下公司的利潤(rùn)總額達(dá)到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤(rùn)976.8億日元幾乎增加了一倍。

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