科技創(chuàng)新人才如何培育

　　知識經(jīng)濟時代，科技創(chuàng)新人才最寶貴。問題是，科技創(chuàng)新人才哪里來?說到底，當然離不開人才自己的努力奮斗。但是，作為其發(fā)育成長的外在條件，國家與社會組織是否善于培育，這個問題也不可忽視。那么，怎樣進行培育才科學有效?從各國實踐來看，有三種模式值得借鑒：“導師制”“項目制”和“創(chuàng)意制”。

　　“導師制”：重在學術傳承

　　“導師制”是指“導—學關系”突出，重在把導師的研究成果延續(xù)下去，在延續(xù)過程中，后繼者成為能夠繼承導師學術薪火的人才的培育模式。這種模式亦可稱之為“師徒型人才鏈延續(xù)”。

　　有人統(tǒng)計，在20世紀的最后30年，美國共有115位科學家獲得諾貝爾獎，其中三分之二的獲獎者得到過名師指導。美國社會學家朱可曼教授對這種人才鏈的延續(xù)機制進行過專門而又具開創(chuàng)性的研究，指出其成功與否的關鍵，在于師徒雙方能不能做到“雙邊對稱”。

　　雙邊，指的是師傅這一邊與徒弟那一邊。對稱，指的是道德人品、學識學力以及治學方略三個方面的對稱。道德人品對稱了，徒弟方能獲得師傅的信任，師傅也才愿意將其最為寶貴的治學精髓傳授給徒弟;學識學力對稱了，徒弟才有能力將師傅的學術精髓繼承下來、傳承下去;治學方略正確了，徒弟才能夠開辟出不同于導師的道路，從而實現(xiàn)繼承基礎上的創(chuàng)新。這三條只要有一條不能達到“對稱”，都將影響到培育成效，導致人才鏈的中斷。

　　顯然，在這種培養(yǎng)模式中，導師的主動性、主導性很強，甚至可以說是決定性的。導師制發(fā)源于19世紀的英國，導師要關注學生的全面成長。由于當年英國教授不少人叼著一只煙斗吞云吐霧，所以人們又說這樣的學生是被繚繞的香煙熏陶出來的。

　　著名物理學家恩利克·費米先后有9位弟子榮獲諾獎。華裔物理學家李政道曾經(jīng)深情地回憶他的導師費米：“我當年在美國芝加哥大學攻讀博士學位時，導師費米每周都要花半天時間和我單獨聊天，凡是基礎性的重要問題，我們都會深入討論，這些指導使我終生受益。”

　　在這里，師生雙方自主選擇、“一對一”指導、和諧默契是至關重要的。如果依靠上級指派、強拉硬扯，則往往很難起到積極的作用。

　　“項目制”：重在實際鍛煉

　　“項目制”是指在國家或組織有計劃的領導下，把具有培養(yǎng)前途的青年后學，放到一個項目、一項任務、甚至一個重大工程里面去實踐、磨練、提高，使其成才�，F(xiàn)在比較時髦的說法，是“依托重大工程培養(yǎng)青年人”。這種方式最早起源于上個世紀美國的曼哈頓工程。

　　實踐表明，一名優(yōu)秀的科技創(chuàng)新人才，需要具備一定的知識體系和能力組合。靜態(tài)的知識技能可以通過學校教育和專業(yè)培訓獲得，而動態(tài)的創(chuàng)造性能力則需要在解決實際問題中鍛煉培養(yǎng)。以我國航天系統(tǒng)的人才培養(yǎng)為例，依托重大工程培養(yǎng)人才就結出累累碩果。“兩彈一星”功勛獎章獲得者孫家棟院士曾說，中國航天科技集團領導高度重視對青年人才的職業(yè)生涯設計，堅持把有潛力的好苗子放到不同型號和單位項目中進行多崗位鍛煉，注重在重點型號研制、重大技術攻關中培養(yǎng)創(chuàng)新人才，這是一條成功經(jīng)驗。

　　在項目制培育人才的運作過程中，中國航天科技集團摸索總結出航天人才培養(yǎng)的“五步曲”：一是“工程牽引，培養(yǎng)骨干”，即項目對接，踏上平臺;二是“長期積累，培養(yǎng)專才”，即“十年法則”，縱向深入;三是“一專多能，培育將才”，即多崗鍛煉，復合發(fā)展;四是“艱苦歷練，造就帥才”，即經(jīng)受磨練，堅強意志;五是“重德修身，成就大家”，即修身養(yǎng)性，領悟大道。

　　在這種培育模式下，中國航天科技集團打造出一支讓世界矚目的科技創(chuàng)新人才隊伍：400多名正副總指揮和總設計師中，45歲以下的占60%，平均年齡只有44歲;載人航天工程交會對接任務正副主任設計師平均年齡僅38歲;月球探測工程設計師隊伍中35歲以下青年人達到70%。

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