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企業(yè)工作匯報材料
一、加強人才隊伍建設，為企業(yè)的改革和發(fā)展提供智力資源。
進入新世紀，威孚公司之所以能實現持續(xù)高效發(fā)展，關鍵是有一支高素質的人才隊伍。公司從實際出發(fā)，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才隊伍不斷壯大。目前，公司中專以上學歷的有804人，各類工程技術人員568人，有高級技術職稱84人，教授級高級工程師3人，有5人成為江蘇省“333工程”培養(yǎng)對象。到目前，公司已基本形成一個門類齊全、結構合理、素質優(yōu)良的人才隊伍,有力地支持了公司的改革和發(fā)展，加快了企業(yè)融入國際市場的進程。
1、高層次引進人才。近年來，我們按照“四高”原則，即名牌大學高學歷，外語六級高水平，在校黨員高標準、全面發(fā)展高檔次來招收人才，每年都要引進優(yōu)秀本科生30多名，并且不惜重金高薪聘請博士后、博士、研究生加盟威孚事業(yè)。我們不但注重引進目前專業(yè)需要的人才，而且超前引進和儲備“十五”期間產品開發(fā)人才，使引進人才工作始終處于主動和有利的地位，目前公司已擁有博士后、博士、研究生及各類專業(yè)技術人員320多名。初步實現了公司在人才隊伍上“擴大總量，改善結構，提高素質”的目標。
2、高素質培養(yǎng)人才。在高標準、高層次引進人才的同時，全力構筑起一個“高起點、多層次、廣渠道”的人才培養(yǎng)體系。一是依據“重點人才重點培養(yǎng)，優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)，青年人才全面培養(yǎng)”的方針，進行多層面系統(tǒng)培養(yǎng)。幾年來我們在基層管理骨干和科技人員中，采取“走出去、請進來”的方法，對400多人進行了從大專、本科到碩士研究生、博士研究生等多個層面的系統(tǒng)培養(yǎng)，并選送300多人次出國學習培訓和考察，每年投入培訓、出國費用近300萬元。二是對公司技術骨干采用“離校不離崗、校企雙導師”的教育模式，與上海交大等高等院校聯合辦學，目前25名首屆“威孚工程碩士”已經畢業(yè)，第二屆正在進行。三是選派年輕科技骨干積極參與高校科研院所的產學研合作項目，通過聯合與交流，達到開發(fā)產品和培養(yǎng)人才的雙重目的。
3、高效益使用人才。公司始終堅持“最好的培養(yǎng)就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞臺，努力拓展人才發(fā)展空間，切實使每一位在公司的人才都感受到“進入威孚，就是創(chuàng)業(yè)的樂園”。
一是公司通過干部助理制，讓青年人才在實際崗位上壓擔子、挑大梁、露一手，使一大批有開拓力和創(chuàng)新力的青年有才脫穎而出。二是加強后備干部換崗輪崗，多崗鍛煉，使后備干部的適應能力和業(yè)務水平得到了增強。三是以競賽為載體，擴大成才機會。通過系列勞動競賽的開展，公司員工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技術骨干和技能拔尖者，并有2位員工榮獲“全國技術能手”、3位榮獲“全國機械工業(yè)突出貢獻技師”、1位榮獲“全國青年崗位能手”，另外還有很多職工在市級技能競賽中獲得好名次。
二、創(chuàng)新人才工作機制，積極營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍。
1、樹立科學的人才觀，建立科學嚴謹的人才評價體系。在“人才工程”建設中，我們始終堅持不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷，以激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵各類人才脫穎而出為目的，圍繞三個轉變，探索建立了一套科學嚴謹、有可操作性的人才評價體系。一是從原則評價向量化評價轉變。公司建立了績效考核的雙層體系即以產品技術等六大類關鍵崗位為重點，按照德、能、勤、績四個方面，采用部門主管考核與自我考證相結合，以主管考評為主的考核體系，分層分類進行考核，考核結果與獎金收入直接掛鉤的體系。二是從重學歷、資歷向重能力和業(yè)績轉變。變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，把人才置于企業(yè)生產經營實踐中去考察和認識，以其為企業(yè)創(chuàng)造的價值大小作為衡量標準的評價體系。三是從上級評價為主向綜合評價轉變。在企業(yè)經營管理人員的評價上充分聽取相關部門和職工的意見，把經營管理人員的業(yè)績指標的完成情況作為主要的評價標準，同時通過上級、同級、下級360°評價辦法對經營管理人員的工作能力、工作態(tài)度進行全方位評價；在專業(yè)技術人員的評價上注重考察他們科研開發(fā)、項目攻關、質量管理、新品銷售、團隊合作等方面所取得的實績。人才評價標準的變化，人才評價體系的建立，避免了因主觀臆斷而造成的人才評判失誤，極大地解放了人才，激發(fā)了人才的積極性和創(chuàng)造性。
2、實行技術職務制，拓寬技術人員成才的渠道。公司全面實行技術職務制，沖破論資排輩的窠臼，建立以技術員、工程師、主管工程師、主任工程師、專業(yè)總工等職務作為體系框架的技術職務制，拓寬技術人員成才的渠道，為技術隊伍的優(yōu)勝劣汰創(chuàng)造了條件。同時，我們對科技人員采取職稱評聘分離制，憑真才實學評聘，制訂了企業(yè)內部專業(yè)技術人員高級工程師聘任工作實施辦法。20xx年我們繼續(xù)打破學歷、資歷界限，續(xù)聘和新聘公司內部高級工程師10名，在企業(yè)里形成科學合理的用才導向。
3、改革分配制度，創(chuàng)新薪酬激勵機制。我們不斷更新分配觀念，建立與人才貢獻相適應的人才激勵機制。公司在原有的月薪制、崗位工資制、內聘高工制基礎上，又在談判工資制、分配的拔尖制、股權的獎勵制、項目激勵制、福利待遇制等方面進行了積極的探索，形成了威孚公司在市場具有競爭力的人才薪酬激勵體系。另外，公司還對參與質量攻關、科研攻關、新工藝、新技術應用等方面取得顯著成果和獲得重大經濟效益的集體和個人進行
獎勵。在20xx年召開的公司第七屆科技大會上，對PW泵項目進行了重獎，并對選出的218項優(yōu)秀科技（管理）成果、90篇優(yōu)秀論文和53名優(yōu)秀科技（管理）工作者進行了獎勵。在以正激勵為主的同時，我們也采取了負激勵的措施，每年在科技人員中對那些業(yè)績平庸者實行5-10%的淘汰，以激勵科技人員奮發(fā)向上。
三、把握三個重點，為人才的全面發(fā)展提供堅實保證。
在公司的人才隊伍建設中，始終把握住加強領導、搭建平臺、優(yōu)化服務三個重點，為人才的全面發(fā)展提供堅實保證。
1、加強領導，為人才工作提供組織保證。公司黨委始終站在可持續(xù)發(fā)展的高度，把“人才工程”作為“一號工程”來抓，不斷強化“人才資源是第一資源”的觀念，每年對人才工作都要進行定期研究、定期檢查，使人才工作始終處于有領導、有計劃、有管理的狀態(tài)。同時強化“一把手”負責制，將培養(yǎng)人才工作作為各級干部績效考核和年度目標考核的重要內容，責任到人工作到位，為人才工作提供組織保證。
2、搭建平臺，為人才提供創(chuàng)業(yè)的保證。經過多年的努力，公司既擁有了國家級的技術中心和博士后科研工作站，還被授予國家高新技術企業(yè)產品開發(fā)基地，同時投資5000多萬元引進了國內外先進的排放、跑合等檢測試驗設備，還與清華大學、浙江大學、天津大學、無錫油研所等高校和科研機構密切合作，借助外智研究開發(fā)電控類燃油噴射系統(tǒng)產品，這些都為人才搭建了創(chuàng)業(yè)平臺。目前在公司技術中心已集聚了以10余名學科帶頭人為領頭雁，包括博士生、碩士生、高工、工程師在內的近200名科技人員的龐大開發(fā)隊伍，成為公司具有核心競爭力的核心部門。
3、優(yōu)化服務，為人才提供后勤保證。多年來，我們在分房、使用煤氣等方面始終把各種人才作為優(yōu)先考慮的對象，為有些科技人員解決夫妻兩地分居的問題，解除了他們的后顧之憂。在資金十分缺乏的情況下，我們仍撥款480萬元動工興建了大學生公寓，在此期間公司領導親自參與設計，拿著設計圖紙到大學生宿舍征求意見。專門為他們在宿舍里設計了上層是床，下層是寫字臺的特制家具，并為他們配備了電話、廚房、洗澡間，使他們有了一個寬松舒心的生活環(huán)境。
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