企業(yè)并購后財務(wù)管理的幾個問題
美國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者喬治·期蒂格勒在題為《通向壟斷和寡占之路—兼并》的論文開篇說：“縱觀美國著名的大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某程度上利用兼并、收購而發(fā)展起來的�！钡�，許多并購的例子表明，在賬面價值的交易順利完成后，并非意味著并購的成功，只有并購后公司順利進(jìn)行整合運營，在業(yè)務(wù)上取得改善和擴(kuò)大，才是一個成功的并購。
并購后財務(wù)管理的理論
企業(yè)兼并收購其他企業(yè)后，可能與被并購企業(yè)形成三種關(guān)系：一是被并購企業(yè)法人資格喪失，成為并購企業(yè)的下屬分公司，其經(jīng)營、管理、財務(wù)和技術(shù)等方面統(tǒng)一于并購企業(yè)之下，這種并購整合相對來說比較容易，可以采用傳統(tǒng)的、并購企業(yè)已實踐成型的管理模式；二是并購企業(yè)通過并購活動，取得被并購企業(yè)全部或是大部分的股權(quán)或資產(chǎn)，從而控股被并購企業(yè)，與被并購企業(yè)形成母子公司關(guān)系。這種母子公司引發(fā)的母公司對子公司的控制和管理，是整合成功與否的關(guān)鍵因素，因為母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、平等的，母公司只是通過資本或行政性的控制與子公司相聯(lián)系，這完全有別于企業(yè)的組織管理體系；三是并購方僅獲得部分控制權(quán)，尚不足左右被并購企業(yè)，由并購方代表人進(jìn)入被并購企業(yè)決策層，并購方通過這一代理人表達(dá)自己的意圖，影響目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營方向，這種并購方對被并購企業(yè)的經(jīng)營管理主要是通過董事會來表達(dá)和影響，經(jīng)營管理整合的力度較弱。
目前，國外并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務(wù)管理可以從兩方面來說明：
1.在產(chǎn)品經(jīng)營上的財務(wù)管理，并購企業(yè)注重于如何重新規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)管理制度、利用何種會計方法(成本法或權(quán)益法)對企業(yè)并購之后的財務(wù)運行情況做出全面、綜合準(zhǔn)確的評價；如何統(tǒng)一核算手段、核算方法等一系列問題。另外，并購企業(yè)還需站在整體和全局的角度，對被并購企業(yè)的資金運作、成本控制運作等財務(wù)管理上加以調(diào)控和引導(dǎo)，以使得整個企業(yè)的利益趨向最大化。
2.在資本經(jīng)營上的財務(wù)管理，并購企業(yè)通過對被并購企業(yè)控股的資本運作，在借殼上市、市場融資等方面進(jìn)行操作，對于經(jīng)營狀況良好的被并購企業(yè)提供融資、擴(kuò)大規(guī)模的發(fā)展空間；而對于缺乏市場競爭力、虧損嚴(yán)重的被并購企業(yè)以“企業(yè)重建”等重整工具加以革新，通過剝離無效資產(chǎn)或注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等重組方式來改變被并購企業(yè)現(xiàn)狀。
企業(yè)集團(tuán)并購被并購企業(yè)后，兩者之間形成既是有密切產(chǎn)權(quán)關(guān)系的特殊的聯(lián)合體，又是在法律關(guān)系上彼此獨立的兩個經(jīng)濟(jì)實體，從而反映在財務(wù)管理體制和運行機(jī)制上也呈現(xiàn)出全新的特點。
對被并購企業(yè)財務(wù)
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